La Comunicación Elemental

Enviado por madera

El esquema mas general de un proceso de comunicación se debe a Weaber y Shannon. Al comienzo de la comunicación telefónica, y en relación con ella, describe muy imperfectamente la comunicación humana:

Mensaje Señal Señal Mensaje

Fuente Emisor Canal Receptor Blanco

Codificación Descodificación

Para comprender este modelo, hay que imaginarse una conversación telefónica. Yo hablo (fuente) con alguien (blanco). Mis palabras (mensaje) son codificadas por el combinado (emisor) en forma de una señal transmitida por una línea telefónica (canal) hasta el combinado de su destinatario. Este combinado decodifica el mensaje en forma de un mensaje que recibe el destinatario. Es una comunicación humana, el emisor y la fuente forman un todo.

La Emisión de los Mensajes (Los estímulos que el emisor emite al receptor, pertenecen generalmente a un sistema de comunicación)

Los Sistemas de Comunicación: hace falta que 2 personas compartan un sistema de comunicación para que puedan establecer una comunicación. La dificultad para comunicar con las personas que pertenecen a otras culturas viene de que el emisor y el receptor no disponen exactamente de los mismos sistemas de comunicación, lo que no permite la comprensión y entendimiento.

Los 4 Sistemas mas importantes en la Comunicación Humana

La distancia entre los interactuantes: Hall y Argyle demostraron que la distancia entre los interactuantes era una dimensión muy codificada de la comunicación, y variables según los grupos sociales y las culturas. Distinguen así la distancia íntima, la distancia personal que permite relaciones físicas rituales como los saludos, la distancia social entre 1 y 2 metros que impide el contacto físico , la distancia publica próxima (la que permite escuchar en un grupo de personas) y la distancia publica lejana (como en una conferencia ante un publico).
El Sistema Corporal: las posiciones corporales, los movimientos y las mímicas faciales
El Sistema Paraverval: o vocal son las variaciones del tono de voz, de timbre, el ritmo, etc. Los estudios realizados demuestran que esta en relación con el estado psíquico y emocional del locutor y con la relación que este instala con su interlocutor. Así, una voz dulce expresa la intimidad, si la del interlocutor lo es también.
El Sistema del Lenguaje: propio de la especie humana, el mas elaborado de los sistemas. Un locutor que emite una frase en cierto contexto realiza simultáneamente 3 cosas: produce un enunciado de la lengua, una forma gramatical que tiene un significado (función locutoria). Después diciendo lo que dice, realiza por lo menos una acción (función ). Finalmente induce ciertos efectos sobre su auditor (función perlocutoria).

También los enunciados sirven no solo para decir sino a veces para hacer; ejemplo: yo bautizo este barco (es hacerlo y a la vez decirlo).

La Importancia relativa de los diferentes Sistemas: Usamos en general varios sistemas de comunicación p/emitir un mensaje.

Comparación entre los diferentes sistemas:

La comunicación lingüística es la forma de comunicación mas fuerte, porque añade un nivel explícito, mientras que la comunicación no verbal es puramente implícita. Watzlawick piensa que la comunicación verbal (el la llama Digital), sirve sobre todo para la transmisión de informaciones, mientras que es por medio de la comunicación no verbal (que llaman Analógica).

La gestualidad y la vocalidad acompañan normalmente la actividad enunciativa en situación de comunicación. Los gestos, las miradas y las diferentes señales paravervales tienen un papel importante en la actividad.

Comunicación Implícita y Explicita

La comunicación por medio del lenguaje es mas explicita. Supongamos que estés con alguien en la habitación y vos decís: "hace un poco de frió aca". Explícitamente estas describiendo una situación, puede ser que la otra persona piense que le estas pidiendo su afirmación o mas, que aumente que calefacción. Y quizás, realmente sea así. En este caso, realizaste un acto implícito, o sea esperas que el descubra por si mismo lo que le queres decir. La Comunicación implícita o indirecta además que es mas rica en información que la directa, es mucho mas ventajosa. En caso de éxito, permite obtener las cosas sin haberlas pedido literalmente e incluso negar haberlas pedido, y en caso de fracaso permite no entrar en conflicto con los demás y hacer como si nada hubiese pasado.

La Recepción de los Mensajes

Implica una actividad intensa del auditor que debe reconocer los signos, interpretar los signos y eventualmente preparar una respuesta, o sea 3 ordenes de comunicación son posibles:

Imaginemos que tengo un dolor de muelas y mi rostro se contrae de dolor y me pongo la mano en la mejilla. Es claro que expreso dolor y cualquiera que me mire lo vera. No obstante no quise expresarlo, mis movimientos incluso, fueron involuntarios. Exprese mi dolor pero no realice una comunicación. Solo existe comunicación si se utiliza expresamente un estimulo p/expresar algo. El miedo, o el dolor, no es verdaderamente una comunicación, o bien es, según Dennet una comunicación de orden 0.

Hay 3 ordenes de comunicación según la intención del comunicador:

Comunicación de Orden 1: Cuando mi finalidad es simplemente conseguir un comportamiento del receptor. Ej: grito fuego, para que los demás huyan.
Comunicación de Orden 2: la finalidad es obtener un estado mental en el receptor. Ej: salir de mi casa dejando la luz encendida, queriéndole hacer creer al receptor (la finalidad), que hay alguien ahí.
Comunicación de Orden 3: Cuando queremos obtener del receptor un estado mental en relación con nuestro estado mental, cuando queremos que el receptor reconozca una intención de nuestra parte.

La Investigación de las Intenciones

Los individuos interpretan todas las conductas, propias y ajenas, esto se llama Teoría Mental y juega una función vital en nuestras relaciones con las personas atribuyendo como causas, nuestros comportamientos, intenciones, deseos y creencias. En virtud de esta teoría, recibir una comunicación es buscar descubrir la intención que la causa.

La Inferencia de la Comunicación

La comprensión de una comunicación viene de los razonamientos y las inferencias compartidas por el emisor y el receptor. El receptor usa estos procedimientos p/descubrir la intención comunicativa especifica del emisor, y este ultimo, espera que el receptor los ponga en practica.

Estos procesos de razonamiento provienen de los principios de la comunicación, que son:

El principio de pertinencia, que vale para toda comunicación, cualquiera sea el sistema de comunicación al que pertenece o incluso si no pertenece a ninguno. Establece que todo estimulo intencional comunica automáticamente cual es el estimulo mas pertinente para el receptor que el emisor haya podido encontrar, o sea, que le pide el menor trabajo de reflexión al receptor y le da mas ideas.

El Principio de Cooperación, que es un caso particular del anterior principio. Se aplica a las situaciones en las cuales el emisor y el receptor tienen un fin común, como por ejemplo las conversaciones-

La Comunicación en los Grupos

En los grupos las comunicaciones elementales están compuestas de interacciones, que son los procesos de interacción los que son responsables de la comunicación en los grupo y estos procesos presentan evoluciones relativamente regulares.

De las Comunicaciones a la Interacción: La comunicación se transformas en interacción (cuando interviene el receptor).

Noción de Interacción

La forma mas general de una interacción es una continuación lineal de mensajes emitidos por los interactuantes alternativamente. En una interacción de 2 locutores (L1 y L2) el 2do estimulo es una respuesta al 1ero, y el 3ero es una respuesta a la respuesta.

Esto se llama Intercambio. Hay distintos ordenes de intercambio:

Inrtercamio de Orden 1, de orden 2 y de orden 3. A su vez el intercambio de desarrolla simultáneamente a dos niveles: explicito e implícito. El intercambio es la forma material de realización de las relaciones sociales.

La Estructura de los Intercambios

Un grupo formado por 5 personas (L1, L2, L3 …) imaginemos que el proceso se inicia de la siguiente forma:

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Si L1 estimula a L2, eso no significa necesariamente que lo haya querido

Los ordenes y los niveles de comunicación no están representados, puede suceder que L3 reaccione a un nivel implícito del mensaje de L2 y L4 a un nivel explicito.
El proceso real de comunicación es mucho mas complejo que lo que se representa en el esquema.

Pero el esquema permite ver ya un cierto nro de cosas:

que una comunicación emitida en un grupo engendra necesariamente los status diferenciados de auditores: aquel al que uno dirige un mensaje y los que simplemente son testigos de la relación.
Que una comunicación puede reaccionar a mas de una comunicación.
Que ciertas relaciones son adyacentes.

Las Redes de Comunicación

Mientras que una comunicación elemental incluye un emisor y un receptor, un grupo incluye tantos emisores y receptores como los miembros que hay en el grupo, y esto define la red de todos los circuitos.

La Red de Comunicaciones es el conjunto de los canales de comunicación que existen en el grupo. La experiencia de Leavitt incluye 4 grupos, cada uno formado por 5 personas que deben encontrar un símbolo común para todos los miembros del grupo. Las personas de c/grupo se reparten en torno a una mesa y solo se pueden comunicar según los siguientes esquemas:

En el Modelo Lineal, A debe obligatoriamente pasar por B, después por C, después por D, para comunicarse con E. Y la única persona con la que puede comunicar es con B.

Si se trata de buscar una solución a un problema., los grupos tendrán tendencia a adoptar una red centralizada, pero elegirán una red de todos los circuitos si se trata de dar prueba de creatividad.

Un grupo tradicional donde cada alumno habla solo con el maestro y donde el maestro habla con sus alumnos uno a uno, forma una red en X, o estrella.

Los Flujos de Comunicación

Los primeros trabajos sistemáticos sobre los flujos de comunicación en los grupos, se remontan a Bales, a partir de la observación sistemática de grupos de trabajos muy numerosos, Bales puso a punto un método sistemático de observación de los grupos, valido, según él, para todos los grupos que objetivamente resuelven por una discusión los problemas de los que se ocupan.

Funciones de la Comunicación: Se reparten en el método de Bales en 12 categorías:

Muestra la solidaridad: es una persona que anima, ayuda y valora a los demás participantes
Produce la distensión: persona que disminuye la tensión que existe en algunos momentos en el grupo (bromea)
Manifiesta su conformidad: comprende las actuaciones de los demás, las acepta implícita o explícitamente. Da su conformidad a las acciones de los demás
Sugiere: emite las sugestiones, pero respeta la libertad de los demás.
Da su opinión: expresa sus sentimientos, intenciones y deseos
Da una orientación: informa a los demás, respeta y reformula lo que se ha dicho y validado
Pide una orientación: inversa a la anterior
Pide una opinión: una evaluación, un análisis a los demás
Pide sugestiones: orientaciones, medios de acción a los demás
Manifiesta su desacuerdo: desaprueba o rechaza implícitamente los ofrecimientos de ayuda
Manifiesta tensión: persona que se retira del grupo.
Muestra antagonismo: se opone a los demás, los denigra.

Evolución de los Flujos de Comunicación

El nro de comunicaciones emitidas y recibidas, así como sus tipos varias según los individuos y la progresión de la tarea del grupo.

Distribución según las personas: los individuo que emite mas comunicaciones, son los que más reciben. Las comunicaciones emitidas, primero se dirigen hacia los individuos mas activos y solo después hacia el grupo.
Diferenciación de los Lideres: en un grupo el liderazgo es un punto de partida distribuido entre todos los miembros. Todos son susceptibles de tomar 3 tipos de funciones:

Algunas funciones están centradas en la tarea, tareas que hay que realizar, etapas para llegar a ellas, medios que hay que poner en practica.
Otras funciones están centradas en el mantenimiento de la cohesión del grupo, la estimulación, el sostén, etc.
Algunas funciones están centradas en la satisfacción de las necesidades individuales de los miembros del grupo.

Nos obstante, a la salida de un cierto tiempo de funcionamiento, emergen 2 personas que tienden a ocupar el 1er lugar del escenario, 1 ocupándose con preferencia de la tarea y la otra en la cohesión del grupo.

Evolución de las Interacciones: Bales a partir de sus observaciones, sostiene que el proceso operativo de un grupo al resolver el problema pasa sucesivamente por 4 fases:

Una fase de recogida de informaciones (categorías 6 y 7)
Una fase de evaluación (categorías 5 y 8)
Una fase de influencia (categorías 4 y 9)
Una fase de decisión (categorías 3 y 10)

Apunte 3104 (Shein)

Por que es tan difícil hacer un análisis de Liderazgo ?

Problema 1: Identificación del "Líder":

La organización no podrá funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algún estándar mínimo de efectividad.

La búsqueda del liderazgo es en cierto sentido una búsqueda de aquellas características o conductas que definen esa situación sobresaliente y que requieren del subordinado un esfuerzo extra por su parte. A menudo resolvemos el dilema de quien es el líder diciendo que queremos que todos en la organización se aproximen a algún modelo ideal de buen liderazgo. Asumimos que ese ideal existe y que existen características o conductas universales de liderazgo que permitirían que cada cargo fuese mas eficiente.

Problema 2: Alcance del "Liderazgo":

Si un líder político o religioso tiene éxito en comunicar un mensaje a un buen numero de seguidores, decimos que el "liderazgo" es bueno, a pesar de que no existe interacción personal de ninguna manera. Por lo tanto, al estudiar el problema de liderazgo, debemos determinar el tipo de influencia del que estamos hablando.

Problema 3: Contexto Cultural:

Lo que nosotros consideramos "buen liderazgo" no solo refleja nuestros conceptos sobre la naturaleza humana, sino que posiblemente estos estén influenciados por el contexto, bajo el cual se da ese comportamiento.

En el sistema de tipo coercitivo, basado en el control del premio y el castigo, los términos mas comunes son: emperador, rey, dictador, autócrata, tirano o jefe. Dependiendo de que tan benigno sea el líder, la actitud básica del subordinado puede ser: de sumisión, dependencia, resignación, enojo, resentimiento, etc. Depende de la habilidad que tengan el obtener de un grupo pasivo de subordinados, un nivel razonable de rendimiento gracias a la manipulación que se hace del premio o castigo. Si este tipo de lideres pueden convencer a sus subordinados de que lo que hace, es solo por su bien, también pueden lograr altos niveles de motivación.

La situación es muy diferente en sistemas utilitarios, cuyo supuesto básico es que la relación apropiada entre subordinado-líder esta basada en principios racionales-legales. A menos que el líder pueda satisfacer alguna de las necesidades de los subordinados, el contrato especifica que ellos lo pueden remover del cargo o hacerlo despedir.

Los términos usados en este sistema son: supervisor, gerente, ejecutivo, representante. Todos estos términos implican que la autoridad del líder descansa en la posición que éste ocupa y que para mantenerlo, se requiere de un mínimo de especialización.

Cada líder debe ganarse la confianza de los miembros del grupo y superar así sus sospechas y cautelas (la de los subordinados)

El ultimo es el sistema normativo, donde el problema del liderazgo es menos grave. La organización esta solidamente constituida por causas y objetivos comunes, por un alto nivel de compromiso moral y por la certeza de que lo que se esta haciendo es importante. La autoridad en este tipo de organizaciones descansa en las cualidades personales del líder, en su capacidad para resolver problemas. Los términos usados en este sistema son: empresario, líder, Mesías, salvador.

Problema 4: La Tarea:

Dentro de un determinado sistema, la naturaleza de la tarea, su contexto o sus subordinados, pueden cambiar y cada uno requerir un cambio de adaptación por parte del líder.

Por ejemplo, un gerente puede decidir inicialmente que quiere ejercer un liderazgo participativo con su grupo, pero mas tarde sin embargo, la aparición de nueva competencia en el mercado, puede obligarlo a ejercer un estilo de liderazgo mucho mas autocrático para ahorrar tiempo y sacar el producto al mercado mas rápidamente.

Problema 5: Etapa de desarrollo entre el Líder y sus Subordinados:

El ultimo problema se deriva de la observación común de que lo que es una conducta de liderazgo apropiada y efectiva, varia en función de la medida en que el líder y el subordinado han aprendido a trabajar juntos. El estado de desarrollo del grupo, así como la madurez de la relación líder-subordinado, impone limitaciones y oportunidades al comportamiento del líder.

Por lo tanto, cuando analizamos una situación de liderazgo, debemos considerar cuanto tiempo han trabajado juntos los miembros del grupo, cual es el ambiente que se respira en el grupo, cuanto tiempo lleva el líder con el grupo, y el tipo de relación que éste ha logrado con sus subordinados.

Teorías sobre Liderazgo y Participación

1- VROOM: Teoría centrada en la Tarea / Situación:

Vroom se ha preocupado por la tarea y el subordinado. Parte de las primeras investigaciones hechas por él, mostraron que un subordinado con cierto tipo de personalidad e involucrado en cierto tipo de tareas, prefiere tener un líder autócrata. Basado en estos resultados, propuso que el líder tiene la habilidad para variar su comportamiento, desde un estilo altamente autócrata a uno altamente participativo. Por lo tanto, el líder puede decidir en que situaciones mostrar un tipo de comportamiento.

Vroom distingue 5 puntos básicos , cada uno de los cuales refleja una conducta distinta de liderazgo:

AI- Resuelve el problema, utilizando la información disponible en ese momento.

AII- Obtiene de sus subordinados la información necesaria, luego decide cual es la solución al problema. Puede o no contarles a sus subordinados cual es el problema, al tratar de recoger información a través de ellos.

CI- Comparte individualmente el problema con algunos subordinados; recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a reunirlos como grupo. Luego, él solo toma una decisión, que puede llegar a reflejar las influencias de sus subordinados o no.

CII- Comparte el problema con sus subordinados como grupo, recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias. Luego, él solo toma una decisión, que puede o no reflejar las influencias del grupo.

GII- Comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan y evalúan alternativas y tratan de ponerse de acuerdo sobre la mejor solución. El papel que juega el líder es el de "cabeza de grupo". No trata de influir para que el grupo adopte una decisión y esta dispuesto a aceptar e implementar cualquier solución que cuente con el respaldo del grupo.

Hay 7 preguntas que el líder puede hacerse a si mismo y un conjunto de reglas de decisiones que lleva a la opción mas deseable que se pueda emplear. Estas 7 preguntas están distribuidas de tal manera que el líder pueda analizar la situación problemática, contestando si o no a cada una:

Reglas diseñadas para proteger la calidad de la decisión:

La regla de información: si la calidad de la decisión es importante y si el líder no posee suficiente información para resolver el problema el solo, AI se elimina del conjunto de alternativas posibles. Si se usa, se arriesga una decisión de mala calidad.
La regla de confianza: si la calidad de la decisión es importante y si no se puede confiar en que los subordinados hagan todos sus esfuerzos para resolver el problema, se elimina GII.
Reglas diseñadas para proteger la aceptación de la decisión:
La regla del problema inestructurado: si la calidad de la situación es importante, si el líder no tiene la información necesaria para resolver el problema, y si el problema es un problema inestructurado, el método que se utilice debe darle la oportunidad no solo de recoger la información sino de hacerlo de forma eficiente. Los métodos que aseguren la interacción de los subordinados, con completo conocimiento del problema tienen mas posibilidad de ser mas eficientes. Bajo estas condiciones, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas posibles.
La regla de aceptación: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable para asegurar una implementación efectiva y no hay seguridad de que una decisión autocrática tomada por el líder sea aceptada, AI y AII se eliminan del conjunto de alternativas. Ninguna de las dos brinda al subordinado la posibilidad de participar.
La regla de conflicto: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable, no hay seguridad de una decisión autocrática pueda ser aceptada y entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto a cual podrá ser la solución mas apropiada, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas. El método que se use, debe permitirle a los que están en desacuerdo, resolver sus diferencias con conocimiento completo del problema.
La regla de justicia: si no importa la calidad de la decisión pero si que sea aceptada, AI, AII, CI y CII se eliminan del conjunto de alternativas. El método que se use debe aumentar la probabilidad de aceptación , ya que esta es la única consideración importante para determinar la efectividad de la decisión.
La regla de prioridad en la aceptación: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable, y a los subordinados se les puede tener confianza, AI, AII, CI, CII se eliminan del conjunto de alternativas. Si se usan otros métodos que no sea el GII, se corre el riesgo de que la decisión no sea aceptada completamente.

2- HERSEY Y BLANCHARD: La Teoría del Liderazgo Situacional (énfasis en los subordinados)

Ellos trataron de definir exactamente el tipo de comportamiento que en realidad exhibe un líder, y a través de sus investigaciones encontraron dos dimensiones independientes llamadas: estructura de iniciación (orientación de tarea) y consideración (orientación de relación).

El líder alto en estructura de iniciación le asigna tareas a los miembros, hará énfasis en la necesidad de superara a la competencia, les dejaría saber a los miembros que se espera de cada uno, y cosas por el estilo.

El líder alto en consideración, por otro lado, encontrara tiempo para conversar con los miembros del grupo, ser amable y accesible, ayudarle al subordina con sus problemas personales, defenderlos, etc.

H y B rechazan la idea de que existe un estilo de liderazgo ideal, porque toda investigación realizada, demuestra que un grupo productivo y satisfecho se puede encontrar bajo casi cualquier tipo de liderazgo.

H y B definen 4 estilos básicos de liderazgo:

Informativo (comportamiento alto en tarea y bajo en relación)
Persuasivo: (comportamiento alto en tarea y alto en relación)
Participativo: (comportamiento bajo en tarea y alto en relación)
Delegatorio: (comportamiento bajo en tarea y bajo en relación)

H y B introducen otra variable, la madurez de los subordinados, que es la capacidad para fijar objetivos altos pero alcanzables, la disposición y habilidad para asumir responsabilidades y la educación y/o experiencia de un individuo / grupo.

Esta definición de características del subordinado, hace énfasis en la motivación y en la competencia y se refiere no solo a la madurez laboral sino también a la psicológica. La teoría básica se puede formular ahora en los siguientes términos:

Si la madurez del subordinado es baja, el líder debiera ser alto en tarea y bajo en relación, si es que quiere ayudar al grupo a tener éxito y empezar a aprender.
A medida que el grado de madurez de los subordinados aumenta, el líder debiera empezar a rebajar en tarea, y aumentar en relación, para ayudarlos a ser mas competentes.
A medida que ese grado de madurez sigue aumentando, el líder debiera empezar a reducir su comportamiento de tarea y relación, pues el grupo esta ganando confianza y habilidad para trabajar por si solos.
A medida que el grupo alcanza la madurez, el líder puede continuar reduciendo el comportamiento de tarea y relación.

Un problema importante de esta teoría es que no existe todavía una medida sistemática que permita medir la "madurez" real de los subordinados.

Dada la importancia central de este concepto (madurez) en el modelo, uno se hubiese imaginado que los autores hubiesen desarrollado un instrumento para medir esta variable.

3- ARGERYS : Modelo I y II (con énfasis en el comportamiento del Líder)

Argerys siempre se ha preocupado por mejorar el nivel de funcionamiento psicológico de la organización basado en el supuesto de que si el gerente y el subordinado pudiesen actuar en una forma mas madura psicológicamente, la organización y la gente en ella, se beneficiarían.

Argerys nota que la mayoría de los lideres que ha observado, funcionan con dos teorías diferentes:

Una Teoría que se Predica: formada por lo que la persona "dice".
Una Teoría que se Practica: formada por los supuestos implícitos que guían la conducta.

A las teorías que se predican, Argerys las llama Modelo I; este modelo de conducta se basa en 4 supuestos que el denomina "Variables Dominantes":

que un objetivo se debe lograr tal y cual uno lo ve
que uno debe ganar en lugar de perder
que uno debe evitar los sentimientos negativos que se puedan presentar en una relación
que uno debe ser racional y minimizar cualquier emotividad

Estas variables, según Argerys llevan a un comportamiento que tiende a controlar a otras personas, que aumenta al máximo nuestra seguridad, y que reduce la posibilidad de confrontar problemas emocionales. Si otras personas lo confrontan a uno, el resultado es que uno se coloca en una posición defensiva.

Si uno parte del supuesto de que es malo confrontar a la gente porque el hacerlo suscita un comportamiento emocionalmente defensivo, es posible que en lugar de aprender a manejar la situación sin ponerse uno o poner a los demás a la defensiva, confirme el supuesto y decida evitar toda confrontación. En resumen, los supuestos en los que se basa el modelo nunca se podrán comprobar públicamente y por ende, el líder no podrá tampoco adoptar un comportamiento potencialmente mas efectivo.

Argerys propone que las organizaciones saldrían mejor libradas si pudieran aprender a comportarse de acuerdo al Modelo II, que esta orientado por premisas diferentes:

que la acción se debe basar en información valida
que la acción debe estar orientada por una escogencia libre e informada
que la acción debe estar basada en un comportamiento interno con la escogencia

Aca, la teoría parte del supuesto básico de aprender a aprender; esto quiere decir, establecer una relación que le permita a las personas compartir sentimientos, percepciones, etc.

El Liderazgo como un conjunto de funciones distribuidas

El liderazgo puede tener una gran cantidad de funciones diferentes. Puede ser de mas utilidad concentrarse en las funciones y no en el individuo a quien se define como líder.

Cuando se pueden identificar tantas y variadas funciones no cabe duda que cualquier miembro de cualquier grupo puede desempeñarlas y que necesariamente o existe una relación entre las funciones y el líder que se ha seleccionado. Podríamos pensar que un grupo efecto es aquel en el cual las funciones estén distribuidas óptimamente entre todos los miembros del grupo de acuerdo a la capacidad de cada uno.

Si nos imaginamos al líder como a alguien que sirve de puente entre los distintos niveles organizacionales, es indudable que una función exclusiva del líder es traducir las directivas trazadas por los niveles mas altos.

Si el líder tiene la responsabilidad de alcanzar la ,meta, entonces una segunda función exclusiva del líder es hacer el seguimiento necesario para asegurarse de que siempre se esta buscando esa meta.

Cuando falta algo es el líder a quien le corresponde suplir esa necesidad.

Otra función critica en toda organización es el fomento y afianzamiento de las relaciones interpersonales del grupo. El líder debe buscar el desarrollo y afianzamiento del grupo, hacer seguimiento y desempeñar funciones tales como animar a la gente, brindarle apoyo, entrenarla y ayudarla en su desarrollo, resolver conflictos, etc.

Para resumir, se podría argumentar que las funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre todos los miembros pero que las funciones criticas del líder son:

Determinar, o comunicar los fines o tareas básicas que se van a lograr
Hacer el seguimiento necesario para asegurar el logro de esas tareas.
Asegurarse de que el grupo de subordinados se integre y se afiance para asegurar el logro de la tarea.
Proveer lo que se necesite para asegurar el logro de la tarea y para mantener la solidez del grupo.

Apunte 3103: "Teoría de la Comunicación Humana" (Watzlawick)

El estudio de la Comunicación Humana puede subdividirse en 3 áreas:

Sintáctica: abarca los problemas relativos a la transmisión de información. Se refiere a los problemas de codificación, canales, capacidad, ruido, redundancia, etc.
Semántica: el significado constituye la preocupación central de la semántica. Toda información compartida presupone una convención semántica.
Pragmática: cuando la comunicación afecta a la conducta. Comunicación y conducta se usan como sinónimos, ya que toda conducta comunica. Comunicar no implica solo el lenguaje verbal. Así, desde la perspectiva de la pragmática, toda conducta y no solo el habla, es comunicación. Además, no solo interesa el efecto de una comunicación sobre el receptor, sino también el efecto que la reacción del receptor tiene sobre el emisor.

Retroalimentación:

Cuando un sistema ingresa información, sale información y ésta info que sale , vuelve a entrar al sistema como nueva información. La interacción es circular (retroalimentación). A este tipo de sistema se lo llama retroalimentación. Este sistema mantiene el equilibrio mientras sea posible. Al sistema que busca mantener el equilibrio se lo llama HOMEOSTASIS (equilibrio).

Cuando no se puede mantener mas el equilibrio, tengo que cambiar la norma, sino se rompe el equilibrio.

Retroalimentación Positiva: cuando sale del sistema. Ej: jugando al truco, uno mezcla y luego otro corta, sabe lo que tienen que hacer, si no lo hace, esta saliendo del sistema, lo esta cortando. Es cuando la norma se muestra ineficaz y hay que cambiarla.
Retroalimentación Negativa: es la que mantiene el sistema funcionando. Devuelve al emisor toda la información que necesita para corregir la pauta de entrada. Mantiene el sistema estable y que siga funcionando.

Redundancia:

Cuando la comunicación se repite, se establece una pauta. Cuando empezamos a habituarnos a una pauta de repetición, podemos comenzar a predecirla. Un gesto aislado no significa nada, empieza a tener significación con la repetición a través de la cual se va transformando en habito.

En la redundancia contamos con un monto elevado de conocimientos que nos permiten predecir la conducta. (al tener conocimientos, vamos a poder predecir lo que vendrá, sé qué esperar del otro).

Metacomunicacion:

Es la comunicación que habla acerca de la comunicación misma. Es cuestionarse lo que dijo la otra persona. Se refiere a como tengo que entender lo que me están diciendo, como debo interpretar el contenido en función de la relación que tengo con la otra persona.

Cuando no entiendo mucho el significado de algo, es aclarar el sentido de cómo tengo que interpretarlo, en base a mi relaciona con el otro.

Ej.: Te mato (un ladrón con un cuchillo en la mano) / Te mato (un amigo). No es lo mismo.

Axiomas de la Comunicación

Por lo tanto, es imposible no comunicarse, ya que debo comunicar que NO quiero comunicar.
Axioma: "Es imposible no Comunicar"
La Imposibilidad de no Comunicar: No hay nada que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay no-conducta, es imposible no comportarse. Por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los demás, quienes a su vez, no pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por ende, también comunican.
Toda Comunicación significa algo: contenido
Toda Comunicación se establece entre dos partes: relacional
Mi comunicación con el comunicante me dice como debo entender el contenido de la comunicación, es decir, que para entender el contenido de una comunicación, debo entender la relación de los comunicantes.
Metacomunicacion: La comunicación entre los comunicantes nos dice como debemos entender esa comunicación. Ej.: si una mujer le pregunta a otra que lleva un collar, si son perlas autenticas, el contenido de su pregunta es el pedido de información acerca de un objeto. Pero al mismo tiempo también proporciona su definición de relación entre ambas. La forma en que pregunta, indicaría una relación amistosa, competitiva, etc.
Axioma: "Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y es por ende una metacomunicacion".
Los Niveles de Contenido y relaciones de la Comunicación: Una comunicación no solo transmite información sino que al mismo tiempo, impone conductas.
La falta de acuerdo con respecto a la manera de puntuar la secuencia de hechos es la causa de incontables conflictos en las relaciones. Supongamos que una pareja tiene un problema marital. Sus discusiones son: "me retraigo porque me regañas" y "te regaño porque te retraes". El marido dice que su retraimiento es una defensa contra los constantes regaños de su mujer, mientras que ella dirá que lo critica debido a su pasividad.
El problema radica en su incapacidad para metacomunicarse acerca de su respectiva manera de pautar su interacción.
Axioma: Toda comunicación se establece según una secuencia de puntuación. Siempre en cualquier comunicación hay una aceptación de la puntuación, es decir quien comienza la comunicación. (Ej.: se sabe que en un final la profesora comienza preguntando y los alumnos responden luego).
La Puntuación de la Secuencia de Hechos: Otra característica básica de la comunicación es la interacción, es decir, el intercambio e mensajes entre los comunicantes.
La Comunicación Analógica es todo lo que sea comunicación no verbal, pero esto se presta a confusiones ya que solo se lo limita a movimientos corporales, pero el termino incluye también las posturas, las miradas, estados de ánimos, etc.
La Comunicación Digital son códigos que le corresponden una significación (todo lo verbal).
Si recordamos que toda comunicación tiene un aspecto de contenido y uno relacional, el aspecto relativo al contenido se transmite de forma digital, mientras que el aspecto relativo a la relación, se transmite de forma analógica.
Axioma: Los seres humanos se comunican tanto analógica como digitalmente. El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica compleja, pero carece de una semántica adecuada. El lenguaje analógico posee una semántica pero no una sintáis adecuada.
Comunicación Digital y Analógica: En toda comunicación humana es posible referirse a los objetos de dos maneras totalmente distintas. Estos dos tipos de comunicaciones se llaman analógicas y digitales.
Interacción Simétrica y Complementaria: La relación simétrica y complementaria son relaciones basadas en la igualdad o en la diferencia.

En la Simetría, los participantes tienden a igualar su conducta reciproca y así su interacción puede considerarse simétrica (una relación entre hermanos).

En la Complementaria, la conducta de uno de los participantes complementa la del otro (padre – hijo).

La interacción simétrica se caracteriza por la igualdad, mientras que la interacción complementaria esta basada en las diferencias.

En la relación complementaria ninguno de los participantes impone al otro este tipo de relación, sino que cada uno se comporta de una manera que presupone la conducta del otro.

Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia.

La Comunicación Patológica

Cada uno de los axiomas ya descriptos implica ciertas patologías inherentes que vamos a examinar.

La imposibilidad de no comunicarse: Una situación típica de esta clase es un encuentro entre 2 desconocidos, uno de los cuales quiere entablar una conversación y el otro no: dos pasajeros en un avión que comparten un asiento. Supongamos que A es el que no quiere hablar. Hay 2 cosas que no puede hacer: abandonar el avión y no comunicarse. Hay unas pocas reacciones posibles:

Rechazo de la comunicación: Pasajero A puede hacer sentir a B, en forma mas o menos descortés, que no le interesa conversar, lo que implica una situación incomoda y se necesita valor para hacerlo.
Aceptación de la Comunicación: el pasajero A terminara por ceder y entablar conversación. Una vez que A ha comenzado a responder, le resultara cada vez mas difícil detenerse.
Descalificación de la comunicación: A puede defenderse mediante la técnica de la descalificación, puede comunicarse de modo tal que su propia comunicación o la del otro quede invalidada (cambios de tema, oraciones incompletas, etc)
El Síntoma como comunicación: A puede fingir sueño, sordera, borrachera o ignorancia del idioma, o cualquier otra incapacidad que justifique la imposibilidad de comunicarse.

La Estructura de niveles de la comunicación (contenido y relación): Una pareja en terapia relato en siguiente episodio: El esposo invito a un amigo a quedarse en su casa, sabiendo que eso agradaría a su mujer. Sin embargo cuando se enteró, discutieron por esa invitación. Cuando el problema se examinó, ambos estuvieron de acuerdo en que esa invitación era lo mas adecuado y natural. Por un lado estaban de acuerdo y sin embargo, de algún modo también estaban en desacuerdo.

En realidad estaban en desacuerdo en el nivel metacomunicacional (relacional), pero trataban de resolverlo en el nivel de contenido, donde el desacuerdo no existía.

Se pueden dar las siguientes situaciones:

Desacuerdo en el Contenido y Acuerdo en la Relación. Quizás esta sea la forma mas madura de manejar el desacuerdo. (los participantes acuerdan estar en desacuerdo).
Desacuerdo en el Contenido y en la Relación (cuando esta todo mal)
Desacuerdo en la Relación y acuerdo en el Contenido (tiene consecuencias nefastas en la comunicación. Es un hijo de puta, pero en esto tiene razón.

El fenómeno del desacuerdo ofrece un buen marco de referencia para estudiar los trastornos de la comunicación debidos a la confusión entre el contenido y la relación. El desacuerdo puede surgir en cualquiera de los dos niveles y ambas formas dependen una de la otra.

Por ejemplo: el desacuerdo con respecto al valor de la afirmación: "El uranio tiene 92 electrones", solo puede verificarse recurriendo a un libro de química, lo cual no solo va a demostrar que efectivamente tiene 92 electrones, sino también que uno de los 2 estaba equivocado. De estos dos resultados el 1ero resuelve el desacuerdo en el nivel de contenido y el otro crea un problema de relación. Para resolver este nuevo problema no pueden seguir hablando sobre los átomos sino que deben empezar a hablar acerca de si mismos y de su relación. Deben lograr una definición de su relación en términos de simetría o complementariedad. Por ejemplo, el que estaba equivocado puede admirar al otro por su mayor conocimiento o sentirse fastidiado ante su superioridad.

Definición del Self y el otro:

Supongamos que ahora se trata de dos físicos. La respuesta del otro va a expresar rabia, dolor; "se que piensas que soy un idiota, pero debo confesarte que fui a la escuela". Lo que varia en esta interacción es que no hay desacuerdo en el nivel de contenido, ya que el resultado es conocido por los dos físicos.

Para tomar un punto de partida arbitrario, la persona A puede ofrecer a la otra B, una definición de si misma. A puede hacerlo en alguna de las numerosas formas posibles, pero cualquiera sea el contenido, su metacomunicacion será: "Así es como me veo".

Es inherente a la naturaleza humana el hecho de que existan 3 respuestas posibles por parte de B a la autodefinición de A:

Confirmación: B puede aceptar (confirmar) la definición que A da de si mismo. Sin este efecto autoconfirmador, no habría motivos para comunicarse. Sin embargo la experiencia demuestra que gran parte de nuestras comunicaciones tienden precisamente a este propósito. La gran gama de emociones que los individuos experimentan entre si (desde el amor al odio), probablemente no existiría y viviríamos en un mundo vació. El hombre tiene que comunicarse son los otros a los fines de su autopercepcion. El hombre es incapaz de mantener su estabilidad emocional durante periodos prolongados en que solo se comunica consigo mismo.
Rechazo: La segunda respuesta posible de B, consiste en rechazarla. Sin embargo por penoso que resulte, el rechazo presupone por lo menos un reconocimiento limitado de lo que se rechaza, y por ende no niega necesariamente la imagen que A tiene de si mismo.
Desconfirmacion: La tercera posibilidad es quizás, la mas importante. Se trata del fenómeno de la desconfirmacion que es muy distinto del rechazo de la definición que el otro da de si mismo

No podría haber un castigo mas malo que soltar a una persona en una sociedad y hacer que pasara totalmente desapercibido por sus miembros, esta situación llevaría a la perdida de la mismidad. La desconfirmacion ya no se refiere a la verdad o falsedad, sino mas bien niega la realidad de A como fuente de tal definición. En otras palabras, mientras que el rechazo equivale a: "estas equivocado", la desconfirmacion afirma el hecho: "tu no existes".

Niveles de Percepción Interpersonal: Hemos visto que la definición que A da de si mismo, puede tener 3 respuestas posibles por parte de B: confirmación, rechazo o desconformacion. Estas 3 respuestas tienen un denominador común, ya que por medio de cualquiera de ellas B comunica "Así es como te veo".

Así, en el discurso a nivel metacomunicacional, hay un mensaje de A a B: "así es como te veo". Está seguido por un mensaje de B a A: "Así es como te veo". A este mensaje, A responderá con un mensaje que afirma: "Así es como veo que tu me ves". Y B a su vez, con el mensaje: "Así es como veo que tu ves que yo te veo". Se trata de un REGRETIO AD INFINITUM.

Impenetrabilidad: Un hombre siente que su esposa no lo comprende. Esto podría significar que el cree que ella no comprende que el se siente abandonado, etc. Su esposa puede sentir que el creo que ella cree que el es egoísta, cuando todo lo que ella quiere es que el sea un poco menos reservado.

Este ejemplo da una idea bastante clara de la compleja estructura de estos conflictos, de su peculiar impenetrabilidad y de los sentimientos de desconfianza y confusión.

Lo que hace que la impenetrabilidad sea tan difícil de resolver es el hecho de que las relaciones no son realidades concretas sino experiencias puramente subjetivas.

Estos conflictos relacionales, permiten ver muchos de los cuadros clínicos de la psicología tradicional.

La puntuación de la secuencia de hechos: la discrepancia en cuanto a la puntuación de las secuencias de hecho tienen lugar en aquellos casos en que por lo menos uno de los comunicantes no cuenta con la misma cantidad de información que el otro, pero no lo sabe. Supongamos que A escribe una carta a B invitándolo a una fiesta. B acepta, pero su contestación nunca le llega a A. Después de un tiempo A piensa que a B no le interesa su propuesta, y por eso decide no darle bola. Por otro lado B se siente ofendido porque no tuvo contestación a su carta y también decide no establecer nuevo contacto con A.
El hecho de traer un regalo, por ejemplo, es una comunicación analógica. Pero según la relación que se tenga con esa persona que hace el regalo, el receptor puede entenderlo como una demostración de afecto o soborno. Una esposa puede pensar que si su marido de repente le trae un ramo de flores, es porque se ha mandado alguna macana.
Cual es el significado digital de temblar, transpirar y tartamudear cuando se somete a una persona a un interrogatorio?. Puede ser la prueba de su culpa o bien tan solo la conducta de una persona inocente que sabe que se lo acusa y sabe que su temor puede interpretarse como culpa.
Errores de "traducción" entre material analógico y digital: el mensaje analógico carece de muchos de los elementos que forman parte de la morfología y sintaxis del lenguaje digital. Así, al traducir mensajes analógicos al lenguaje digital, es necesario proveer tales elementos.
Patologías potenciales en la interacción simétrica y complementaria:

Ambos conceptos se refieren simplemente a dos categorías básicas en las que se puede dividir a todos los intercambios comunicacionales.

Escalada Simétrica: En una relación simétrica existe siempre el peligro de la competencia. En una relación simétrica sana, cada participante puede aceptar la mismicidad del otro, lo cual lleva al respeto mutuo y a la confianza.

Complementariedad Rígida: Un problema característico de las relaciones complementarias surge cuando A exige que B confirme una definición que A da de si mismo y que no concuerda con la forma en que B ve a A. Ello coloca a B frente a un dilema muy particular: debe modificar su propia definición de si mismo de forma tal que complemente y así corrobore la de A., pues es inherente a la naturaleza de las relaciones complementarias el que una definición del self solo pueda mantenerse si el otro participante desempeña el rol especifico complementario. Al fin de cuenta, no puede haber una madre sin un hijo.

2da Parte: Pascale Weil: "La Comunicación como Instrumento de Gestión"

APUNTE 3105: "EQUIPOS" (Adrián Goldin)

Los Procesos De Reestructuración De Las Empresas

Los estudios de casos revelan que la necesidad de reducir los costos fue una de las motivaciones mas generalizadas, y que en ese cometido las empresas argentinas han confiado mas en introducir ciertas innovaciones en la base técnica, que en la renovación de los criterios de organización de trabajo y de gestión de recursos humanos.

La reestructuración laboral ha sido básicamente entendida en la argentina como un proceso sistemático de disminución de los planteles e intensificación del trabajo, expresada en la fragilidad de los vínculos, intensificación de la jornada, reducción de los salarios, etc.

Las acciones empresarias se han dirigido fundamentalmente a abaratar el trabajo y ese es, naturalmente el sentido de sus demandas reformistas dirigidas al Estado que, al acceder a ellas, retroalimenta y extiende esa tendencia.

Trabajar en Equipo (Nota Gestión)

Un verdadero equipo es un conjunto de empleados que trabaja con una meta especifica, comparte información y toma decisiones de manera tal que cada empleado rinda hasta el máximo de su potencial.

La implementación de un programa de trabajo en equipo, no es tan sencillo. Hace falta reflexión, una planificación cuidadosa, mucha comunicación y monitoreo continuo.

Es absolutamente esencial seleccionar con cuidado a los lideres de equipo. Y no solo ellos deben ser capacitados para desempeñar su papel, sino que la gerencia debe ser la primera en prepararse para identificar los problemas que tendrán que enfrentar en el futuro.

Adoptar una estrategia de supervisión de los equipos obliga a realizar un cambio radical. Pero el cambio no es rápido ni fácil p/la mayoría de la gente. Habitualmente los empleados se resisten a el y no confían en la gerencia.

Lograr un cambio tan complejo en la cultura de la empresa, como lo es la adopción del enfoque de los equipos de trabajo requiere mucha reflexión, una planificación cuidadosa y una implementación gradual y sistemática. También requiere de una comunicación amplia.

La mentalidad de la solución rápida no funciona cuando de equipos de trabajo se trata.

Que es un Equipo ?

Un equipo o grupo de trabajo es un conjunto de empleados que trabajan con una meta especifica, interactúan para compartir información sobre los mejores procedimientos o practicas y toman decisiones que alientan a los integrantes del equipo a rendir hasta el máximo de su potencial.

En cambio, un "Circulo de Calidad" es un grupo de empleados que se reúnen regularmente para examinar los problemas vinculados con la calidad y productividad de su departamento y, como grupo, recomiendan soluciones a estos problemas.

La ventaja principal de los equipos de trabajo esta en que las decisiones a las que llega el grupo tienden a ser superiores, en relación a las decisiones tomadas individualmente. La mayor desventaja es que la toma de decisiones que recae en un equipo, suele ser un esfuerzo que insume tiempo.

Podría mi empresa beneficiarse con los equipos de trabajo?

Antes de tomar la decisión de adoptar este enfoque, la gerencia debe realizar primero un análisis de las necesidades p/ decidir si es adecuado realizar un cambio tan profundo en la estructura. Si el análisis de necesidades parece indicar que la empresa no se beneficiará con la incorporación de los equipos de trabajo, acéptelo. Es probable que la empresa pueda beneficiarse incorporándolos p/algunas actividades.

Cual es la mejor manera de implementar los equipos ?

Si resulta que la empresa puede beneficiarse con la incorporación de los equipos, entonces es esencial desarrollar un plan de implementación realista y pragmático. Este plan debe contener:

las tareas que realizaran los equipos
las metas y objetivos
diferentes etapas del proceso de implementación
resultados que se esperan del equipo
quien monitoreará su progreso
etc

Otro factor critico esta en establecer un marco adecuado p/ el monitoreo del progreso del equipo. Un buen comité de equipo ayudará a vender el enfoque a los demás sectores de la empresa y colaborara para que el programa pueda rendir el máximo de su potencial. El rol del comité de dirección es monitorear cuidadosamente la marcha de los equipos. Deberá haber cambios periódicos de los miembros que integran el comité de dirección, para poder mantener siempre una perspectiva renovada y realista.

Establecer metas y objetivos es indispensables en el plan de implementación y ayudara al comité a monitorear el progreso y evaluar los resultados. Las metas del equipo son definiciones amplias de los que el equipo se propone lograr, mientras que los objetivos son en gral mucho mas específicos. La gerencia proporciona las metas y el equipo es responsable de determinar los objetivos específicos necesarios para alcanzar esas metas.

Cual es el rol de la gerencia al implementar los equipos ?

Los empleados en gral tienen sospechas sobre las verdaderas intenciones de la gerencia. Suelen pensar: cómo afectara a mi trabajo este nuevo enfoque?, me van a despedir ?, se han tomado realmente en serio todo esto ?, van a ser verdaderamente diferentes las cosas ?. Recién cuando perciben que la gerencia ha tomado en serio el enfoque y especialmente cuando ven que la gerencia misma esta cambiando, comenzaran los empleados a aceptar su rol en el proceso.

Con que rapidez podemos avanzar hacia este enfoque?

En ocasiones los gerentes se esfuerzan por poner en marcha el enfoque lo antes posible para poder cosechar las recompensas esperadas. Esto suele ser muy peligroso. Es probable que el mayor obstáculo para la implementación del trabajo en equipo no sea la incapacidad para lograr la aceptación de los empleados, sino la incapacidad para lograr que la gerencia marche un ritmo razonable.

Quien es responsable del desempeño del equipo ?

Los integrantes del equipo deben comprender porque existe el equipo, como funciona y ante quien debe responder por el trabajo. Es necesario lograr que todos los integrantes comprendan y acepten el proceso de toma de decisiones.

Es esencial seleccionar con cuidado a los lideres del equipo y capacitarlos en cuanto a la forma en la que deben llevar adelante su nueva tarea. Los lideres deben poseer una serie de atributos y aptitudes interpersonales altamente desarrolladas para tener éxito en el rol q se les asigna. La principal responsabilidad del líder es coordinar las actividades diarias de todo el equipo.

Las decisiones las toma el equipo en conjunto, las tarea del líder consiste en facilitar el proceso de una manera ordenada y orientada a los resultados.

Hay varios instrumentos que permiten determinar el potencial de un empleado para convertirse en líder de equipo. Al implementar un enfoque de este tipo, algunas empresas seleccionan a sus lideres simplemente bautizando con un nuevo nombre a sus actuales supervisores. Esta es la mentalidad de las soluciones rápidas, a algunos supervisores se los puede capacitar para que se conviertan en lideres de equipos. Por mas experiencia que tenga esta persona, no adopta automáticamente un conjunto de conductas y actitudes por el simple hecho de tener un nuevo cargo.

En que consiste la capacitación del equipo ?

La capacitación de los equipos de trabajo ha sido el método de formación prevaleciente solicitado por las empresas durante la ultima década.

Aun cuando la capacitación es un componente esencial de este enfoque, corresponde señalar que la capacitación por si sola nunca convertirá automáticamente a un grupo de empleados en un equipo.

Solo después de haber realizado un análisis profundo de sus necesidades puede la gerencia estar relativamente segura de la necesidad de capacitación en un determinado tema.

La gerencia debe ser paciente y dar a la capacitación tiempo suficiente como para que funcione.

Por ultimo es esencial brindar capacitación a todo personal gerencial, además de a todos los empleados.

Triunfarán nuestros equipos?

Uno de los problemas relacionados con la adopción de este enfoque, esta en la falta de planificación en la implementación del concepto. Muchas empresas forman los equipos antes de haber comprendido como pueden beneficiar mas a la organización.

Se debe recordar que los equipos exitosos son el resultado de un proceso de planificación serio y reflexivo.

Si no se tienen en cuenta estas consideraciones, será muy difícil o incluso imposible contar con un programa exitoso de trabajo en equipo.

Las empresas sufren una serie de problemas iniciales cuando adoptan este enfoque; las empresas deben tener paciencia, sobre todo al principio, porque los resultados no son inmediatos.

En que consiste la eficiencia?

En la implementación exitosa del enfoque deben darse 4 requisitos:

Debe darse a los miembros del equipo la oportunidad de que demuestren lo que saben hacer, se les debe permitir q hagan un aporte significativo basado en sus propias fortalezas.
Los integrantes del equipo deben tener la posibilidad de resolver problemas reales, y de tomar decisiones reales, no de laboratorio, ya que suelen perder rápidamente el entusiasmo por este enfoque.
Los integrantes del equipo deben sentirse siempre apoyados por la alta gerencia.
Brindar capacitación de manera continua a quienes están relacionados con el enfoque. La capacitación debe ser una propuesta permanente.

Hay eficacia en un equipo cuando los empleados honestamente creen que la iniciativa del equipo es real y que la gerencia ha asumido con seriedad esta adopción y continuidad de los equipos.

El enfoque de los equipos de trabajo tiene que ver con hacer mejor las cosas; este enfoque es infinitamente superior a los estilos de gestión tradicionales. Pero requiere un gran esfuerzo inicial, e insume mucho tiempo.

"Elementos para la comprensión del equipo de trabajo" – Capitulo 4 (Apunte 3105)

Un equipo de trabajo, como un equipo deportivo, es un grupo de personas reunidas con un propósito definido y reconocidas por la empresa a la que pertenecen.

Equipo no es solo una reunión de jugadores, es mas que eso. Equipo es un conjunto de personas que conforman un grupo plenamente integrado, personas que juegan en equipo, que realizan un trabajo interdependiente, que tienen amplias metas y que las logran alcanzar. A jugar en equipo se llega con el tiempo, después de un proceso, cuando de dan 2 cosas: integración de equipo y realización de la tarea. Cuando esto se da, podemos hablar de equipo.

De la pluralidad de individuos al equipo de trabajo

En un inicio, los integrantes son seres aislados o independientes, no hay todavía lazos de relación entre ellos. No existe un compromiso, una responsabilidad compartida, una cultura propia que brinde una personalidad e identidad común.

Por eso, en estos primeros momentos los integrantes del equipo están cerrados a una comprensión del nuevo proyecto.

Los integrantes deben dar un salto para llegar a ser equipo. Este salto les permitirá pasar de ser un conjunto de individuos a ser un grupo humano que funcione como equipo, un sistema relacionado donde el individuo reencuentra seguridad, autoestima, etc.

Etapas del Equipo

Las etapas evolutivas son:

1-Formación del Grupo: es la etapa "de infancia" y el acento esta puesto en lo individual. Cada uno de los integrantes estará preocupado por descubrir cual será su poder, cual será el grado de aceptación con que contara dentro del grupo. Sondeara el terreno de una manera cauta, ocultando sentimientos, evitando conflictos.

Al verse formando parte de un grupo, se sentirá:

Con ansiedad y elevada expectativa
Con desconfianza por la relación con los demás
Con tensión por las dificultades que se pueden producir.

Se podrá observar que los integrantes del grupo:

Buscaran mantener relaciones impersonales y distantes
Mantendrán una mínima comunicación
Intercambiaran información no sustancial.

La comprensión de la tarea y la aceptación del objetivo común serán escasas y vagas. Como etapa de infancia se mantendrá clara independencia de las autoridades.

En la infancia no puede haber tarea productiva, el grupo debe madurar. Debe hacer 2 cosas fundamentales:

El director o coordinador del equipo, clarificara el proyecto con un fuerte estilo directivo. Estimulará la aparición de puntos de vistas divergentes. Esto facilitará que el grupo evolucione, abandonando la primera etapa de dependencia.
Comprensión del Proyecto: los miembros del equipo necesitan alta información y paciencia. El director del equipo juega un rol fundamental. Debe clarificar la finalidad del equipo, las metas, los roles de cada uno, etc.
Construcción del grupo: los integrantes del grupo comienzan a mirar a su alrededor y se formulan mil preguntas: quién es este?, Será verdad lo que dicen de este?, La nueva situación requiere de un nuevo aprendizaje de relación y que para esa situación nueva se debe recrear una nueva comunicación interpersonal, mas abierta, mas sincera, menos defensiva. Solo si se actúa así, se va a poder construir entre todos la confianza que se necesita para realizar un trabajo en equipo.

El director del equipo facilitará unas relaciones interpersonales amplias y amistosas entre todos los miembros del grupo, generando para ello, un clima cálido, y no defensivo. Hará sentirse seguros a los integrantes, lo cual contribuirá a la evolución del grupo.

2- Etapa Conflicto: la segunda etapa es la adolescencia, la etapa de la confrontación.

Se indignan por la perdida de tiempo que acarrean otros modos de pensar y por lo poco hábiles que se muestran los demás miembros. Notan que los otros se enredan en discusiones sin fin, defienden sus posiciones, usan argumentos sin fundamento. Creen que así se bloque todo avance.

Al responsabilizar de todo eso a los demás integrantes del grupo, se inicia la etapa de los conflictos.

Las conductas que mas se ven son:

Despreocupación por la tarea.
Falta de asistencia y puntualidad
Desafíos a la estructura jerárquica
Situaciones defensivas, de competencia
Tensiones y ansiedad
Incumplimiento de normas

El grupo se encuentra en este momento en una encrucijada.

El director debe gestionar el conflicto, debe aceptarlo como parte de vivir y contenerlo. Esta es la tarea fundamental que el grupo debe abordar para evolucionar.

La etapa de Normas: el grupo se va consolidando, va resolviendo los conflictos. Ahora comienza a dirigir su atención productivamente hacia la tarea.

Clarifica objetivos, establece puntos de control, define actividades, estima los tiempos necesarios. Busca llegar a formas de consenso.

Hasta este momento toda esta tarea era labor de la dirección y hacia ella miraba el grupo, buscando respuestas y normas, sin embargo ahora la regla del juego cambia. Es el propio grupo el que va asumiendo la responsabilidad de dicha planificación, comienza a ejercer su propia dirección. En esta etapa comienzan a emerger los lideres funcionales del grupo.

Al verse como grupo, los integrantes se sienten:

Satisfechos de su intervención
Con confianza en todos los compañeros
Respetuosos hacia otras posturas
Alta aceptación de valores comunes

La confianza en los otros, la superación de puntos de vista divergente y la racionalidad en la elaboración de proyectos ira facilitando al grupo poder pasar a la etapa siguiente.

El director de equipo, potenciará los aportes individuales, identificará problemas, irá cediendo su protagonismo en la dirección. Alentará la participación de lideres funcionales. Permitirá otras planificaciones y otras normas de funcionamiento distintas a las que él hubiera impulsado.

4- La etapa de Madurez: La participación, los acuerdos van generando un compromiso del grupo con sus metas y entre sus integrantes. Hay compromiso y responsabilidad.

La finalidad del grupo, propuesta por la dirección, empieza a ser "nuestra propuesta". De un mandato externo, pasa a ser un mandato interno, de "algo dicho por nosotros", pasa a ser "de todos nosotros".

Aparece una interdependencia, una cultura de grupo que brinda su identidad propia.

Los integrantes, al verse como grupo, se sienten:

Seguros, no se perciben amenazas en el trabajo
Satisfechos, el ambiente es agradable y gratificante
Comprometidos con la finalidad y la tarea común
Hay un alto nivel de trabajo ene quipo
Clima sano, positivo y con buen humor

El equipo se siente capaz de encarar todos los retos, de lograr plena eficacia. Ya no se centra en resolver problemas personales, sino en la ejecución de la tarea.

El director del equipo permite que éste asuma su auto-dirección. Él permanece como un recurso para el equipo, facilitando su aprendizaje y resolviendo posibles bloqueos. Pasa a desarrollar funciones de enlace con el entorno del equipo.

Características de Equipos Maduros:

Son coherentes: hay solidaridad, responsabilidad y tolerancia
Son conscientes de su finalidad como equipo: esto los orienta, les da una razón para luchar.
Son persistentes y obsesivos para alcanzar sus metas: también son flexibles y creativos a la hora de buscar caminos para llegar a ellas.
Asumen compromisos: tienen confianza en sus fuerzas y confían también en obtener colaboración de los demás
Son tenaces enfrentando obstáculos: no se desaniman con facilidad.
Están orientados a la acción: no esperan que las cosas ocurran, ellos hacen que ocurran.
Trabajan en un clima de confianza: se alienta la expresión abierta de opiniones , sentimientos y desacuerdos.
Se sienten integrados a la empresa: luchan por ella.

El Equipo como Molécula Social: Cuando el equipo se ha consolidado e integrado, se convierte en un sistema , en una totalidad, en una molécula social.

El equipo, como molécula social, no se puede comprender desde el análisis de los átomos que lo componen (individuos), sino desde una visión mas amplia, que integran las características de cada uno de esos átomos surgiendo de las fuerzas que la totalidad del sistema produce.

Un equipo es algo mas que la suma de sus integrantes. No es difícil conseguir buenos jugadores, lo difícil es que jueguen juntos.

Es cierto también que algunas características en la personalidad de sus miembros son favorables o desfavorables para la productividad y cohesión del equipo. Son favorables la sociabilidad, la seguridad en si mismo, la independencia. Por en contrario, el autoritarismo, el narcisismo, no lo son.

Si se produce el cambio de un integrante del equipo o si se produce un cambio en las relaciones de alguno de ellos, el equipo como totalidad se modifica ? El equipo posee la cualidad funcionar de crear y mantener un orden complejo frente al cambio. El entorno del equipo veces se modifica, cambia sus objetivos, se integran nuevos individuos, otros se van, pero el equipo permanece siendo el mismo. Es como una familia, que mantiene un modo de ser que la caracteriza, si alguno de los hijos se va, la flia sigue siendo la misma. Debido a una organización particular que le permite adaptarse.

"Empowerment" – Nota Gestion (Apunte 3105)

Concepto

Delegar significa alentar a los empleados a ejercitar la iniciativa y la imaginación, y recompensarlos por ello. Fundamentalmente, el empowerment es un proceso de "autonomía dirigida" en el que se brinda a los empleados un rumbo general junto con una libertad considerable respecto de como hacer para seguir ese rumbo.

Sin embargo, implica mas que autonomía. También requiere compartir con los empleados información y conocimiento que les permitan comprender y contribuir con el funcionamiento de la organización, recompensarlos en base al desempeño de la empresa y darles la autoridad para tomar decisiones que influyan en los resultados obtenidos por la organización.

Es el tema del poder el que diferencia al empowerment de técnicas anteriores de participación de los empleados que acentuaban el aporte del empleado pero no variaban realmente la asignación de poder y autoridad.

El empowerment permite a individuos o equipos tomar decisiones responsables sobre las tareas que realizan, implica que la gerencia comparta información.

El contenido y el contexto del trabajo

Todos los trabajos tienen 2 dimensiones: contenido y contexto. El contenido del trabajo representa las tareas y procedimientos necesarios para llevar a cabo un trabajo en particular. El contexto del trabajo es mucho mas amplio. Es la razón por la cual la empresa necesita ese trabajo realizado e incluye la manera en que se ensambla con la misión, las metas y los objetivos de la empresa.

Por lo tanto, el contexto incluye, a modo de ejemplo, cómo trabajadores que realizan una tarea interactúan con trabajadores que realizan otra tarea relacionada. Asimismo, los directivos deben considerar la toma de decisiones no como un simple acto electivo, sino como un proceso compuesto por 5 etapas:

Identificación del problema
Hallazgo de soluciones alternativas
Evaluación de los pro y contras de las tareas alternativas
Realización de la elección
Implementación y supervisión de los efectos de dicha decisión

GRAFICO DE EMPOWERMENT

Punto D Punto E

Implementación (Definición de ( autogestión)

Seguimiento Misión)

Elección Punto C

Alternativa (Empowerment

Participativo) Evaluación

Alternativa

Desarrollo Punto A Punto B

Alternativo (Falta de Libertad) (Establecimiento de la Tarea)

Identificación Desarrollo Evaluación Elección Implementación

de problemas alternativo alternativa alternativa Seguimiento

Como se ve en el eje horizontal, la autoridad para tomar decisiones de un empleado sobre el contenido del trabajo aumenta en relación con un compromiso cada vez mayor con el proceso de toma de decisiones. Ejemplo, en el extremo izquierdo en la 1era etapa del proceso de toma de decisiones, se encuentra poca autoridad, pero a medida que uno se desplaza hacia la derecha, el nivel de autoridad y compromiso se incrementa. Asimismo, a medida que uno asciende por el eje vertical, aumentan la autoridad y el compromiso sobre decisiones relacionadas con el contexto del trabajo.

Los 5 puntos identificados en el grafico nos marcan las distintas estrategias de empowerment disponibles para los directivos:

Punto A (Falta de libertad): representa el tipo de cadena de montaje tradicional de un trabajo altamente rutinario y repetitivo. El trabajo es realizado por una persona y supervisado por otra. No hay poder de decisión asociado con este trabajo no en términos de contenido ni de contexto del trabajo.

Punto B (Establecimiento de la Tarea): representa la esencia de muchos programas de empowerment empleados hoy. En este caso, se otorga al empleado una gran responsabilidad para decidir por el contenido del trabajo y poca por el contexto. El empleado obtiene poder para tomar decisiones respecto de la mejor manera de llevar a cabo la tarea asignada. En estos casos, la gerencia define la misión y las tareas y se otorga al empleado poder para poder encontrar el mejor modo de alcanzarlas.

Punto C (Empowerment Participativo): representa un área típica de grupos de trabajo autónomos a los que se delega cierto compromiso para tomar decisiones con respecto al contenido así como al contexto del trabajo. Estos grupos participan de la de la identificación de problemas, búsqueda alternativa y recomendación de la mejor alternativa en el contenido del trabajo. También participan con el mismo grado en el proceso de toma de decisiones respecto del contexto.

Punto D (Definición de la Misión): Representa una situación inusual. Aquí se delega poder a los empleados para decidir respecto del contexto del trabajo pero no del contenido.

Punto E (Autogestión): representa un área en la que se da a los empleados total autoridad sobre el contenido y el contexto del trabajo. Para realizar esto se requiere una confianza considerable en la capacidad de los empleados para utilizar el nuevo poder que les ha sido conferido de manera que contribuya con la efectividad de la empresa. Se requiere un gran compromiso por parte de los empleados en el desarrollo de la misión y las metas de la empresa y confianza en que el empleado esta dispuesto, desea y es capaz de tomar decisiones en su trabajo.

"Los Roles en el Equipo de trabajo" – Capitulo 8 (Apunte 3105)

Todos somos diferentes en diferentes situaciones. Desempeñamos roles distintos al tener que vivir circunstancias diversas. En el teatro de la vida se representan distintas obras y cada uno de nosotros interpreta en ellas diferentes personajes.

En la obra "La familia", actuamos como hijos, esposos, padres, o madres. En el escenario "trabajo" actuamos como subordinados leales o rebeldes, como lideres autoritarios o compañeros. Roles todos diferentes que definen conductas distintas para cada uno de los actores.

Los roles hacen referencia a los estilos de comportamiento que se espera que interpreten los miembros de un grupo.

Roles Funcionales

Se refiere al rol que se adopta según las normas y requerimientos de cada trabajo. Hay un rol de contador, de director de ventas, etc. Todos son comportamientos que expresan nuestra habilidad, experiencia y conocimientos del puesto.

En el equipo también hay roles funcionales. Son aquellos comportamientos que desempeñan los integrantes del grupo como contribución particular y personalizada a la finalidad del equipo. Son comportamientos específicos que están relacionados con cosas muy concretas, como realizar un informa a tiempo, criticar o no criticar a un compañero, etc. Son roles funcionales en la medida en que contribuyen eficazmente al logro de los fines del equipo.

Claridad del Rol

Muchas veces las personas se encuentran en situaciones donde los roles no están bien definidos. Cuando esto ocurre, no saben si una determinada tarea es cosa suya o no. No saben, exactamente, lo que se espera de ellos, ni como coordinar su tareas con las tareas de otras personas. En estos casos se sufre de ambigüedad de rol.

Percepción y Expectativas de Rol

Muchas veces, los integrantes de un equipo realizan determinadas conductas basándose en lo que creen que se espera de ellos. Su percepción de la realidad les lleva a pensar que esa conducta es la esperada por los miembros del grupo y no otra. Pero, será correcta dicha percepción ? Por eso es importante clarificar las expectativas de rol reciprocas.

Conflictos de Rol

Cuando existen expectativas contradictorias se produce el conflicto de rol. Este conflicto se genera cuando el cumplir con la exigencia de un papel dificulta, se opone o contradice, la interpretación de otro papel también solicitado por los demás. En estos casos, la persona que debe realizar distintos papeles no sabe a que atenerse. Los conflictos, al igual que la ambigüedad de rol, generan ansiedad, malestar, ineficacia, etc.

Roles de Equipo

El termino "Roles de equipo" hace referencia a una de las teorías que hoy contamos para el análisis y la integración eficaz de los equipos de trabajo.

Algunos de sus puntos mas significativos:

El éxito o fracaso de los equipos esta, en buena medida, en la combinación adecuada y en el peso equilibrado de los roles de equipo.
Los roles de equipo se refieren a nuestro modo individual , personal de comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el trabajo.
Se han identificado 9 roles de equipo que se agrupan en 3 categorías; estos roles de equipo que y los comportamientos que los caracterizan están mas influenciados por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos, que por capacidades técnicas y conocimientos de la tarea.
La necesaria presencia de los 9 roles en un equipo no exige que el mismo este compuesto por 9 personas. Exige si que sea cual sea el nro de personas, estos 9 roles estén representados. Una persona

Roles Mentales

El creativo suele ser individualista, serio, imaginativo, inteligente, introvertido, independiente y original. Normalmente prefiere operar por su cuenta, a cierta distancia de los de más miembros del equipo. Puede mostrar dificultad para entenderse con personas que no están en "su onda".
Como debilidad se le atribuye el "estar en las nubes" y una tendencia a no tener en cuenta detalles prácticos de diseño y ejecución.
El Creativo: Es la principal fuente de ideas e innovación para el equipo. Es aquella persona que proporciona la semilla de ideas fecundas para que otros as cultiven y logren frutos. Su rol fundamental aporta la chispa de la innovación y de la invención, siendo su utilidad mayor en las fases iniciales de un proyecto o cuando el mismo se atasca.
Los especialistas consiguen apoyo, porque saben mas que nadie su asunto y siempre se puede recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en sui profunda experiencia.
El Especialista: Persona dedicada profundamente a un conocimiento especializado. Su prioridad consiste en alcanzar altos niveles de profesionalidad y progresar en su propio campo. Suele ser dedicado, concentrado, con iniciativas en su campo. Cumplidor del deber y centrado en un tema por vez. Aporta conocimientos y técnicas que poca gente puede dominar.
El Evaluador: Quien analiza las ideas y sugerencias, tanto internas como externas al equipo, y evalúa si su viabilidad y su adecuación a los objetivos del grupo.

Analiza los pro y los contra de las diversas alternativas que se presentan. Emite juicios de forma sagaz y prudente, teniendo en cuenta para ello todos los factores en juego. Utiliza un fuerte razonamiento critico.

Suele ser: poco demostrativo, lento a la hora de decidir, discreto, obstinado, objetivo, fiable, imparcial. Como debilidad se puede señalar su escasa afectuosidad, imaginación y espontaneidad y su falta de tacto al expresar sus análisis y conclusiones. Muchos evaluadores ocupan posiciones estratégicas y triunfan en puestos de alto nivel, pero deben tener cuidado en no dominar excesivamente a los otros miembros del equipo mediante su gran capacidad de juicio critico.

Roles de Acción

En los equipos no suele haber sitio mas que para uno solo Impulsor.
El Impulsor: Es quien estimula al equipo hacia la acción. Persona dinámica, con alta motivación. Desea actuar y lo desea ya. Genera acción y su trabajo prospera bajo la presión. Tiende a competir, a desafiar, a realizar todos los cambios que considera adecuados, sin importarle su impopularidad. Muestra mucho nervio y energía y una gran necesidad de obtener logros. A menudo se manifiesta como una persona extrovertida y agresiva.
Suele ser disciplinado, leal, conservador, eficiente, sistemático. Requiere orden y estabilidad. Su debilidad es su falta de flexibilidad y su excesivo afán por poner en marcha los planes, antes de que estos hayan sido suficientemente elaborados.
El Implementador: Es la principal fuente de transformación de las ideas en acciones dentro del equipo. Es quien transforma las políticas y las decisiones concretas y realizables, que los miembros del equipo pueden manejar. Le interesa lo posible, lo practico, el trabajo duro. Hace lo que es necesario hacer. Aporta métodos y técnicas para las aplicaciones practicas. Posee claridad sobre lo que es factible y relevante.
El Finalizador: Rol a través del que se realiza un seguimiento continuo de las tareas del equipo, buscando el cumplimiento de los plazos y los mayores niveles de perfección.

Es un tipo de persona centrada en la ejecución de la acción. Muestra una incansable tendencia a realizar un seguimiento continuo de las tareas del equipo, hasta que se hayan concluido. Persona preocupada por lo que puede estar mal hecho. Comprueba cada detalle, busca errores y omisiones.

Es disciplinado, esforzado, preocupado por el orden, por cumplir los plazos, por lo programado. Se resiste a delegar y prefiere abordar el mismo la tarea.

Su debilidad esta en la tendencia a preocuparse excesivamente de los detalles, en la falta de delegación

Roles Sociales

Es la persona mas sensible y mas conciente hacia las necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo. Es la mas activa den cuanto a comunicación y cohesión del equipo. Fomenta la unidad y las relaciones armoniosas. Suele poseer un temperamento agradable, sociable y preocupado por los demás. Perceptivo, flexible y diplomático. Muestra simpatía, habilidad de escucha, comprensión, fidelidad y respaldo. Suele gozar de amplia aceptación y ser el preferido para trabajar bajo sus ordenes.
Su debilidad se puede referir a una cierta indecisión en momentos de crisis, a no otorgar la necesaria prioridad a la tarea y a las exigencias que esta conlleva.
El Cohesionador: Rol que fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre los miembros del equipo.
Suele mostrarse extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Hace amigos con gran facilidad.
Su debilidad es su excesivo entusiasmo hacia los contactos y búsqueda de oportunidades externas, pero su perdida de interés una vez que el contacto de la nueva oportunidad ha pasado.
El Investigador de Recursos: Es quien explora los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser útiles ara el equipo. Persona que sale al exterior del grupo para traer información, captar posibles oportunidades y establecer contactos. Negocia hábilmente pata aportar recursos al equipo. Mantiene al equipo con la realidad de su entorno organizativo.
El Coordinador: Quien organiza, motiva y controla las actividades del equipo, logrando metas comunes en base a un trabajo compartido, solidario e interdependiente.

Es la persona que, en la practica coordina sus esfuerzos para alcanzar las metas y objetivos. Su característica distintiva es su habilidad para hacer que los demás trabajen para conseguir metas compartidas, Pone en claro los objetivos del equipo, establece prioridades, fija los roles de tarea y los limites del trabajo de los otros miembros del equipo.

Son a menudo, personas hábiles para trabajar con gente difícil e incluso para dirigirlos.

Suele ser tranquilo, confiado en si mismo, maduro, siempre dispuesto a delegar. Es buen comunicador sabe escuchar y sabe expresarse con facilidad.

"Las tareas del Director de Equipo" – Capitulo 11 (Apunte 3105)

La labor de dirigir un equipo se diferencia significativamente de otras labores de dirección, tales como las que realiza el director de una empresa multinacional.

Es necesario que el director sea capaz de realizar una serie de tareas, cada una de las cuales contiene a su vez, otras tareas de no menos importancia, que introducen matices significativos en la visión general:

El director convierte una demanda en un desafió:

El deber inicial del director es clarificar la tarea, que la demanda en su origen suele ser solo una expresión de deseos vaga y oscura
El director clarifica una demanda: el director comienza su tarea a partir de una demanda que le ha sido planteada por la alta dirección. La demanda es una necesidad por conseguir determinados resultados, un reto de desempeño, que solo puede lograrse como fruto de un trabajo cooperativo, solidario e interdependiente. Esas condiciones requieren que el grupo sea un equipo de trabajo.
El Director transforma la demanda en un desafió: convierte así la demanda en una descripción atractiva, apasionada y especifica, de aquello que el equipo deberá lograr en el futuro. Provocara emoción y generara entusiasmo.
El Director comunica al equipo el desafió: les comunica el desafió o la finalidad de su existencia como equipo. Con eso "anima" al grupo, le brinda animo y tocara sus fibras emocionales y se convertirá en el verdadero resorte de su motivación.

2. El director afianza una plataforma segura para la construcción del equipo: dicha plataforma es el reconocimiento y el apoyo explicito de la alta dirección.
3. El director establece normas claras de funcionamiento: todo equipo para funcionar de una manera eficaz, debe contar desde el comienzo con una serie de reglas que le faciliten conseguir su propósito y sus objetivos. Un error muy importante que cometen algunos equipos, consiste en sumergirse en la tarea antes de haber definido con entera claridad como van a trabajar juntos.
4. El director alienta las relaciones interpersonales: se fomentaran las relaciones formales e informales dentro y fuera del lugar de trabajo. Así surgirán unas relaciones interpersonales organizadas en torno a la tarea y en torno a los lazos afectivos que invariablemente aparecen como fruto de la interacción y de la comunicación entre los individuos.
5. El director facilitara el aprendizaje del grupo, proponiendo al equipo información sobre su funcionamiento: el equipo se enfrenta constantemente a nuevos desafíos en su desarrollo. Al ir obteniendo autonomía, al ir ejerciendo su propia dirección, el equipo debe tener que resolver por si mismo los problemas que le afectan. Ya no puede esperar pasivo a que el jefe tome todas las decisiones, busque toda la información, resuelva todos los conflictos. Como equipo, debe asumir sus nuevas responsabilidades y para ello necesita aprender nuevas habilidades, nuevos métodos, y es aquí donde el director juega un papel importante , de facilitador del aprendizaje. El director facilitara el aprendizaje interviniendo, reflexionando en voz alta sobre la evolución del equipo.
6. El director manifiesta su fe en las posibilidades de éxito del equipo: el director cree firmemente en el trabajo en equipo, confía en el éxito y cree en su gente, no se obsesiona con la posibilidad del fracaso. Con confianza actúa el director y la sabe comunicar al equipo.
El director consolida internamente al equipo:
1. El director sugiere el enunciado de una "misión":a partir de enunciar el "propósito del equipo", que consiste en el futuro que se anhela, el director sugiere elaborar una definición de "misión". Así el equipo unirá al "propósito" una dosis de racionalidad y anclara los sueños en la realidad del trabajo cotidiano.
2. El director alienta al equipo para convertir la misión en "objetivos operativos": el equipo ya cuenta con un "propósito" y una "misión", y conoce el modo en que el director va a orientar su aprendizaje. Pero eso no es todavía suficiente para ponerse en camino. El director sugiere y ayuda a implementar los métodos y técnicas para la planificación de actividades que facilitaran el largo viaje y conducirán al éxito final.
3. El director otorga recompensas por la tarea realizada: No solo de recompensas económicas vive el hombre. Existen otro tipo de compensaciones que son personales, psicológicas, emocionales y sociales. Son aquellas intangibles y que incluyen: respeto hacia el otro como persona, reconocimiento hacia su aporte , elogios, consideración , amistad, oportunidades de crecimiento personal, seguridad en su puesto, etc. Todas estas compensaciones permiten que el hombre se sienta valorado como persona y como trabajador, y le permiten dar sentido a una parte de su vida.
4. El director se enfrenta a los posibles bloqueos del equipo: los equipos se bloquean en su marcha de 3 maneras distintas:
El director estimula al equipo en el logro de su tarea:

Convirtiéndose en grupos dependientes: aquel grupo que se mueve de una manera pasiva, rutinaria, sumisa. Nadie se arriesga, pocos hablan y cuando lo hacen, poco aportan. Este tipo de postura grupal surge, por lo general, debido a las dudas y temores que el propio equipo tiene sobre su eficacia y hacia las reacciones que otras personas puedan tener sobre el proyecto. Estas dudas generan ansiedad y esta ansiedad paraliza al grupo, que no se siente con poder para actuar.
Convirtiéndose en grupos de pelea: aquel que se enfrenta y lucha contra el director o contra las autoridades. Es un grupo que pelea, pero que lo hace como una forma de huir de la tarea. Huye de la tarea porque, igual que en el anterior caso, se siente invadido por la incertidumbre y los temores. Se siente impotente para manejar esta situación, siente irritación, peligro ante lo desconocido.
Convirtiéndose en grupos luchadores – conformistas: Sufre las mismas ansiedades que los 2 anteriores, pero en vez de caer en la dependencia o enfrentarse a la autoridad, se aferra a un solo punto de vista. Es otro grupo que huye de la tarea y para huir, la simplifica. La unanimidad de pensamiento impuesto ofrece al equipo sensación de seguridad y de poder.

María Luz