investigacion y análisis sobre emprendimiento empresarial (página 2)

Cuando el DANE hace públicas los datos estadísticos respecto a la tasa de desempleo en Colombia, se hacen manifiestas las opiniones sobre el alto porcentaje de subempleo o informalidad en la población activa, que se hace común denominador con la mayoría, lo que se convierte en un grave problema; en Colombia ser o tener la obligación de ser informal, significa dedicarse a lo que comúnmente se denomina el rebusque, que consiste en ganarse la vida con su propio negocio, aunque ser independiente es negativo, y consecuencia de pobreza, pero no tiene que se de esa forma; la informalidad, es una forma de emprendimiento incipiente, no se tiene el pleno conocimiento respecto sobre cómo iniciar, actuar y mantenerse, pero es valioso; todos los vendedores dedicados a la informalidad, tienen esa semilla de emprendimiento, el deseo de ser empresario, sólo que por muchos motivos no lo pueden desarrollar a cabalidad, y esto en vez de ser negativo, es principalmente positivo, un vendedor ambulante es un micro empresario con la habilidad y determinación para obtener sus ingresos sin ser asalariado, y aunque en Colombia esto no es aprobado, en la actualidad existen muchos trabajadores informales, que no se cambian por un asalariado en una empresa, porque independientemente de su carácter de informales, tienen acceso a ingresos aceptables para mantener a su familia, libertad para implementar sus ideas, convirtiéndolos en un gran potencial de generación de empresas, oportunidades y empleos; en lugar de definir políticas orientadas a incorporar estas personas emprendedoras y microempresarias al mercado laboral, lo importante es diseñar e implementar políticas encaminadas al apoyo real y efectivo para estas personas que tienen el privilegio, la capacidad y competencia para hacer negocios.

Vender un producto en un semáforo y venderlo en una cadena de almacenes, tiene el mis procedimiento, y atrás de estas dos situaciones, existen personas con capacidad para el negocio, por lo que no debe desconocerse el gran e innato potencial que poseen estos trabajadores informales para hacer negocios y crear empresa. Es característica de un emprendedor hace de algo negativo algo positivo, es convertir un problema en solución, y es lo que hacen a diario millones de colombianos que tienen en el rebusque su sustento, y tristemente el estado no se ha dado cuenta de esta realidad, porque el mismo Gobierno no tiene el carácter de emprendedor, no lo es, no hay emprendedores entre sus mandatarios ni gobernantes, y si lo fueran entonces no estarían como funcionarios públicos, sino por el contrario liderando empresas de éxito, entonces no se puede pretender que el Estado busque e implemente apoyos para estas personas, cuando ellos no cuentan con esta cualidad, y lo que han considerad por muchos años como un problema, es un diamante en bruto que se puede convertir en la solución para erradicar o disminuir drásticamente el desempleo, la pobreza y subdesarrollo.

3.10. DECIDIR SER EMPRENDEDOR

La decisión para ser emprendedor es una decisión personal, es común hablar con personas que laboran en empresas como asalariados, y se encuentran allí, porque no han tenido otra salida laboral; no se trata de excusar al medio, las circunstancias, la situación económica, en cualquier otra cosa para justificar el hecho de no emprender, porque lo único que se necesita es una idea y obviamente las ganas y la decisión de emprender. Las condiciones nunca serán perfectas y jamás se verá el momento perfecto para emprender; si bien es cierto que el medio puede ser difícil, también es verdad que no puede ser un obstáculo inmovible para iniciar un proyecto, para desarrollar una idea, porque son las dificultades las que generan retos y méritos para el emprendedor. Cuando una persona no está en condiciones de enfrentarse a las dificultades, de sortear situaciones de incertidumbre y presión, no es una persona que tenga un perfil de emprendedor, y cualquier proyecto que iniciara sería seguramente un fracaso, aun si dispusiera de todos los recursos y condiciones necesarias. La disposición para emprender un negocio no es cuestión de disponible, o de tener todo al alcance, es la capacidad y voluntad de una persona para concebir una idea y desarrollarla sin la disponibilidad de óptimos recursos; no existe virtud ni valor cuando se desarrolla una idea y se tiene todo a favor, el emprendimiento es total cuando se inicia con todo en contra y se llega al éxito y permanencia con perseverancia y empeño.

La capacidad real y de valor del emprendedor y de un empresario, es hacer frente a los desafíos con ingenio y constancia, que es una permanente que debe tener presente en todo momento, y sólo los individuos con la habilidad y capacidad para encontrar remedios y alternativas, será el que obtenga el éxito, y no quien sigue pensando que por culpa de los demás, sus temores, el gobierno y sus políticas, la economía, es que no ha podido crear empresa; el único incapaz de crear una posibilidad de negocio y materializarla es el que sigue a la espera que otro lo para luego pedirle la oportunidad de trabajar allí, cuando realmente cada persona es la que toma la decisión de iniciar y crear su propia empresa o por el contrario pasarla de empresa en empresa buscando trabajo.

3.10.1. La plusvalía una razón para ser emprendedor: La plusvalía, criticada por todos los anticapitalistas y casi todos los trabajadores, es una razón poderosa para ser emprendedor, es el valor o riqueza generada por el trabajador de la que se apodera el empresario o capitalista, que se queda con parte de la riqueza generada por la fuerza de trabajo de sus empleados, y esa riqueza generada por el empleado de la que se le despoja una parte, es la remuneración del empresario o capitalista. Bien, si no se quiere que el trabajo que las personas ejercen alimente la plusvalía que va a parar al bolsillo del capitalista, es hora de emprender, hacer lo que hacen los empresarios, lo que hace el capitalista, y pasarse al otro lado, de esta forma no existirá plusvalía, puesto que la riqueza generada por el trabajo de cada uno será 100% de él, es decir que toda la plusvalía irá a manos de quien realmente la trabaja; entendiendo con la debida anticipación que ningún empresario, capitalista o emprendedor trabaja gratis, necesita una remuneración para sobrevivir, para mantener el capital que conserva viva la empresa que genera empleo y plusvalía, sin olvidar la responsabilidad social que debe tener todo emprendedor, empresario o capitalista: plusvalía con responsabilidad social.

3.10.2. La importancia de conocer el lado negativo del emprendimiento: Al falso emprendedor hay que detectarlo a tiempo, si es que el mismo no se detecta, y eso se logra dejándole claro tanto lo bueno como lo malo de emprender y que él sea quien decida como se inclina la balanza. Las frustraciones en la labor para alcanzar el emprendimiento se dan porque el emprendedor no es competente, o porque no tiene el perfil o aún teniéndolo no es capaz de considerar aspectos relevantes en un determinado proyecto. Un individuo puede realizar una labor que no le agrade y sobrevivir allí, esto es algo que no se puede en el emprendimiento, si alguien se dedica al emprendimiento por las razones que el considere importantes, las probabilidades de fracaso son elevadas, puesto que el emprendimiento es mucho más exigente que cualquier trabajo que se pudiere conseguir en empresa alguna. Si alguien que decide ser emprendedor y no está preparado efectivamente fracasará, y al verse desilusionada renunciará a todo lo que tenga que ver con el emprendimiento y comienza en el proceso de dejar pasar buenas y futuras oportunidades, y se convertirá en un portador del negativismo frente al emprendimiento, logrando desanimar a otras personas que realmente tengan la genuina capacidad, y es precisamente lo que menos se necesita. Es por eso que se considera importante que la gente conozca lo negativo que puede llegar a experimentar cuando se dedica al emprendimiento, y en ese sentido estar publicando algunos documentos sobre ello. Emprender no significa trabajar menos, por el contrario a lo que muchas personas consideran, emprender no significa que se debe trabajar menos, y por el contrario, al iniciar un proyecto de emprendimiento es cuando más se debe trabajar.

3.11. EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

El emprendimiento corporativo no es fácil, y las compañías enfrentan innumerables barreras, por lo cual debe tenerse perfectamente claro que para ser competitivo, las empresas deben desarrollar nuevos negocios y perfeccionar las técnicas de los actuales; el éxito requiere de un balance entre las nuevas y viejas características de la organización, y para que prosperen deben mantener estos dos enfoques en equilibrio, balance que se puede conseguir a través de tres estrategias:

• Crear una estrategia a través del ensayo y el error, con el fin de estrechar las opciones, aprender de otros ejemplos, hacerse de prototipos para evaluar modelos de negocio, mantener en constante supervisión el progreso a mediante criterios no financieros y saber cómo y cuándo dejar de lado un nuevo negocio.

• Indagar respecto de la mejor composición de nuevos y viejos procesos operativos, contratar personal con experiencia, cambiar radicalmente formas antiguas de pensamiento, fusionar épocas y negocios.

• Buscar el balance entre integración y autonomía para asignarla al nuevo negocio y crear responsabilidad corporativas y operativas, e implementar las nuevas estructuras organizacionales.

Concepto: proceso mediante el cual se estimula, canaliza y capitalizan las energías y el espíritu emprendedor de los empleados para generar proyectos innovadores, nuevos negocios y mejoras organizacionales que contribuyan a fortalecer la competitividad de la empresa[1]definido como que el emprendimiento no es únicamente la creación de empresas, sino también para el lanzamiento de iniciativas para encontrar el entorno adecuado para el negocio y que sea el eje y centro de la propia empresa, conocido en el mundo de los negocios como ENTREPRENEURSHIP, y para le empresa para la cual se es empleado se llama intrapreneurship[2]

 3.11.1. Ejemplos de emprendimiento corporativo:

• El de dos empleados de Toshiba[3]que fueron en contra de los parámetros de la empresa y decidieron por cuenta propia iniciar en el mercado de los notebook, y obviamente triunfaron primero en el mercado europeo y luego en el japonés.

•  En la multinacional americana denominada 3M[4]su principal misión fue la de convertirse en la empresa más innovadora y competitiva de cualquier mercado.

• La organización OCTANTIS[5]promueve el emprendimiento al interior de sus empresas, ya que es la potenciadora de negocios de la Universidad Chilena, y quien recientemente firmó un acuerdo millonario con MoviStar, con el fin de fomentar el emprendimiento entre sus trabajadores, con la finalidad que asuman su trabajo como si fueran propietarios de la firma y de esta forma mantener sólidas y en permanente crecimiento los 30 empresas más importantes que representan como Xerox, Enap, Shell, Gerdau, Cintac y Chilectra.

• Por otro lado Manuel Lorenzo[6]de la City off Knowledge, afirma que el verdadero reto está en hacer comprender a las grandes empresas de la región que esto es más una oportunidad que una amenaza, la mayoría de los empresarios latinoamericanos piensa que es preferible mantener al personal de sus empresas lejos del tema del emprendimiento, y esto no es sino una gran oportunidad desaprovechada.

3.11.2. Para lograr esa éxito, se siguen los siguientes lineamientos:

• El 30% de las ventas debe provenir de productos lanzados en los últimos 4 años.

• El 15% del tiempo de los empleados puede usarse en proyectos de su interés sin necesidad de reportar a sus superiores.

• Las unidades de negocios deben compartir tecnologías e información.

• Se debe proteger la propiedad intelectual.

• Cada división debe desarrollar un producto que rompa con los estándares del mercado.

Emprendimiento Corportativo en América Latina: De acuerdo al estudio realizado por la firma Hidalgo y Kantis, con la Universidad Adolfo Ibáñez y la Universidad Nacional de General Sarmiento, los países con mayor índice de emprendimiento corporativo son de mayor a menor, Chile, Argentina, Uruguay, Brasil, México, Costa Rica, Panamá, Venezuela y Colombia, no obstante la investigación también concluye que el potencial emprendedor en las empresas latinoamericanas está siendo bloqueado debido a que los procesos de surgimiento de iniciativas están centralizados en la alta dirección.

 El emprendimiento empresarial no es solo trabajo de las organizaciones, la contribución de los programas ejecutivos y de posgrado en el tema es mayor incluso que el de las universidades, y en la actualidad se habla cada vez con más intensidad del concepto denominado Entrepreneurial Management, que se basa en la formación del ejecutivo desde la configuración de la dirección general y co el entendimiento que todo alto directivo debe tener un perfil emprendedor.

 Para ser competitivo, las compañías deben desarrollar nuevos negocios, y las nuevas compañías enfrentan innumerables barreras, puesto que el éxito requiere de un balance entre las nuevas y viejas características de la organización, y a menos que las compañías mantengan estas dos fuerzas opuestas en equilibrio, sus nuevos negocios no prosperarán.

3.12. EMPRENDIMIENTO COLOMBIANO

3.12.1. Potencial creativo para el desarrollo nacional: los Colombianos se han caracterizado y han sido reconocidos internacionalmente por ser gente creativa, trabajadora, que ha aprovechado muy bien la iniciativa propia de la cultura, claro que en algunos casos desafortunadamente mal canalizada en actividades ilegales, que si se hubiesen capitalizado en proyectos lícitos, sin embargo la energía generadora de emprendimiento colombiano no ha parado y día a día adquiere mayor relevancia[7]

En el pasado siglo es de reconocer el proceso de industrialización del país, que grandes forjadores adelantaron principalmente en ciudades como Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga, sin desconocer los emprendimientos propios en otras localidades con participación de pequeñas y medianas empresas, que en muchos casos han sido escuela de aprendizaje de empresas de familia, algunas de las cuales con el tiempo se volvieron grandes, proceso que adicionalmente se complementó con la instalación de contadas empresas extranjeras.

Otro ejemplo de emprendimiento que es importante y vale la pena darle el reconocimiento respectivo corresponde al de innumerables compatriotas que con gran esfuerzo, con deseos de solucionar problemas de desempleo, de aprovechar algún dominio o conocimiento tecnológico, o simplemente de gozar de independencia al encontrar oportunidades de negocio, casi de manera empírica e informal, adquirió un desarrollo progresivo desde la década del 70, arriesgando pequeños ahorros personales o de familia, capitales logrados con tesón, o que recurriendo a fuentes informales de financiación destinaron a micronegocios, generalmente dedicados a actividades económicas tradicionales, dando inicio a un ejercicio más formal con el apoyo de entidades privadas como la Fundación Carvajal de Cali, a programas de microempresas, que impulsados posteriormente por diferentes gobiernos en alianza público – privada, desencadenó en el Plan Nacional para el Desarrollo de la Microempresa – PNDM entre los años 1984 y 1994.

Hacia el año de 1990, de acuerdo al Censo Económico Nacional del DANE, sin incluir el sector primario, en Colombia existían 948.324 microempresas de menos de 10 trabajadores, que representaban el 94.7% de las 1.001.398 empresas encuestadas, claro esta que dicho número podría haber sido mayor, pues la cultura de sus propietarios por eludir ciertos aspectos legales, los llevaba a desarrollar sus actividades en el interior de viviendas o a puerta cerrada, sin contar por lo tanto con avisos que permitieran su fácil ubicación. Lo cierto es que el PNDM de alguna manera incidió para que algunas microempresas se formalizaran, así se evidencia en el estudio de 1995 del extinto IFI y CONFECAMARAS, que del total de 407.235 empresas inscritas en las Cámaras de Comercio del país, 86% eran microempresas. Se podría desde este punto de vista afirmar que Colombia se convirtió en un potencial semillero natural de emprendimientos.

Para la década del ochenta, además un aporte importante es el inicio de actividades y programas de espíritu empresarial, como el caso del ICESI de Cali, la EAN, la Universidad de los Andes y la CUN en Bogotá, y el SENA a nivel nacional con su programa de Formación y Asesoría a Creadores de Empresa – FACE, que buscaban promover cultura hacia lo empresarial, a la generación de nuevas empresas y alternativas de autoempleo. El ICESI por ejemplo realiza desde 1987, de manera periódica y con énfasis en la investigación, el Congreso Latinoamericano de Espíritu Empresarial, con 16 versiones en las que han participado aproximadamente 4 mil personas, principalmente estudiantes de pregrado.

Por su parte, COLCIENCIAS en los inicios de la década del 90, y contando con la posterior Ley de Ciencia y Tecnología, adelanta entre otras importantes actividades, la de promover la constitución de incubadoras de empresas de base tecnológica. La primera hacia 1994 fue INNOVAR en Bogotá y alrededor de esa época se adelantó una experiencia en Pereira que no perduró, posteriormente aparecen la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Antioquia, la de Santander y Cali. Hoy gracias al impulso del tema por parte del SENA suman ya 34 de ellas que hacen parte del Sistema Nacional de Creación e Incubación de Empresas, algunas en su fase de arranque, a través del cual se ha promovido la conformación de 801 empresas que han aportado 6.901 empleos.

La Cámara de Comercio de Bogotá por su parte, estableció el Centro Nueva Empresa, que en el 2005 obtuvo como resultado la creación de 1.283 empresas, y además incursionó en la realización de la Feria de Jóvenes Empresarios, que en sus dos versiones en Corferias ha contado con la participación de 547 emprendedores y en la actualidad es líder de la constitución del Centro de Emprendimiento de Bogotá. Adicional a las ferias de emprendimiento, una forma para identificar las diferentes oportunidades de negocio, de mercadeo de productos y servicios con lo cual se actúa en una de las grandes dificultades de las nacientes empresas, es una constante en muchas universidades, y se les llama Expoemprendimiento, en esta actividad participan cerca de 9 Regionales del SENA y durante el último año promovieron 200 proyectos emprendedores, con ventas cercanas a los 63 millones de pesos[8]También es de reconocer como en contados casos se han producido intentos fallidos como el de Fundaempresa Bogotá, que no dio sus frutos esperados, pero que en su corta existencia aportó al desarrollo del tema, por el contrario, la de Pereira se mantiene en sus propósitos, mientras que otros programas como el Presidencial "Colombia Joven", pretende que 900 empresas estén participando en ruedas de negocios y la sensibilización en emprendimiento de 14.000 jóvenes. Además, ha liderado la constitución de la Corporación Emprendedores Colombia con sus usuarios.

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo[9]por su parte ha promovido la Cátedra de Creación de Empresas con Impacto Nacional y Futuro Internacional – CEINFI, cuenta con 247 instituciones de educación superior inscritas, 15 colegios en estado actual y educando, 41.379 estudiantes suscritos, y 971 técnicas de negocios desarrollados, y de otra, ha liderado y operativizado junto con la Incubadora de Antioquia la Cátedra Virtual de Creación de Empresas de Base Tecnológica, que en sus cuatro promociones ha contado con 2.062 participantes apoyados con Tics. Actualmente el Mincomercio lidera a nivel de los Consejos Superiores de Microempresa y de PYMES, la mesa temática de Emprendimiento y Creación de Empresas, donde una de las tareas se centra en la reglamentación de la reciente Ley de Emprendimiento.

Respecto de la forma virtual y su procedimiento, incluido lo que se encuentra en las pocas páginas de la Web de las Instituciones Nacionales, se encuentra el valioso aporte del SENA con la Cátedra de Pensamiento Empresarial que incluye un modelo de plan de negocios que ha generado un hito en un medio donde no existe mayor cultura en la formación virtual, pues con en el uso de la Internet, más de 20 mil emprendedores han participado desde el 2004, lo que sumado a iniciativas particulares como la del estudiante-emprendedor Orlando Ríos Mantilla de Cúcuta, creando la Comunidad Emprendedora SENA, pretende que sea un espacio para congregar a las personas que trabajan la temática del emprendimiento, fortaleciendo de manera constructiva y grupal el pensamiento empresarial. Los concursos en los que se deben plantear planes de negocio, y los ganadores que resulten favorecidos recibirán lucrativos premios, entre los cuales se encuentran las experiencias más reconocidas como la de VENTURES, que desde su inicio en el año 2000 ha logrado inscribir en las diferentes convocatorias anuales cerca de 5 mil emprendedores; otro el Desafío SEBRAE que se originó en Brasil, es operado en Colombia por ACOPI y el CINSET, y logran juntar 656 grupos de emprendedores que compitieron alrededor de una idea de negocio, que propusieron los organizadores en las dos primeras versiones en el país.

Importantes los 331 microemprendimientos con créditos promedio cercanos a los 500 mil pesos, que han generado 897 empleos, a través del Programa de Promoción de Derechos y Redes Constructoras de Paz liderado por la Consejería Presidencial de Programas Especiales. En el departamento de Caldas se de inicio a la creatividad con Iniciativas como la de Caldas Emprendedora, que consiste en una red de entidades relacionadas con la creación y fortalecimiento empresarial para retomar la experiencia de Actuar Antioquia y conseguir la generación de microempresas, con su slogan Todos los sueños hechos empresa ¿cuál es el suyo?, incitan a una creativa nueva clase empresarial para potencializar el desarrollo económico regional, o como el de la Fundación Corona con apoyo del BID en el programa de Jóvenes con empresas, se adicionan en este rápido recorrido por identificar y compartir el emprendimiento colombiano como muestra del potencial creativo disponible para el desarrollo nacional.

3.13. MARCO LEGAL

En cuanto a legislación, se agrega en este recorrido favorablemente la Ley MIPYME que incluye un capítulo referido a la creación de empresas, adicionalmente se cuenta con la Ley 1014 de enero de 2006 de Fomento a la Cultura del Emprendimiento. No es todo lo que se esperaría, pero estas permiten avanzar progresivamente en el proceso emprendedor colombiano.

La Ley de Reforma Laboral 789 de 2002 dio paso a la conformación del Fondo Emprender del SENA, por medio del cual se han beneficiado alumnos de esta entidad, universidades y profesionales egresados con no más de dos años de haber obtenido su primer título profesional, mediante 3.158 planes de negocio avalados a la fecha, beneficiarios de recursos de capital semilla hasta por el equivalente a 224 salarios mínimos legales mensuales vigentes, que en el 2006 representan alrededor de 91 millones de pesos, recursos estos que al igual que los 100 millones de pesos de tope para beneficiar proyectos evaluados y aprobados para la creación de empresas por medio de las incubadoras, deja ver que no estamos tan mal en Colombia, no obstante las limitaciones financieras propias de nuestro entorno, si se compara con la experiencia de la Organización para Pequeñas y Medianas Empresas e Innovación Regional del Japón, que dispone de recursos anuales hasta por el orden de 26 mil millones de dólares, que para el caso de creación de empresas, los emprendedores reciben subvenciones hasta por 50 mil dólares, equivalentes a unos 110 millones de pesos colombianos, los cuales se desembolsan a más tardar en un año después de cumplir con las metas establecidas en el cronograma.

El convenio entre el SENA y la Secretaría de Hacienda del Distrito, con el Programa Bogotá Emprendedora, que dispone de 20 mil millones de pesos para apoyar la creación de microempresas en la Capital del país. Prácticamente los emprendedores colombianos afortunadamente en comparación con los de otros países, han ganado terreno gracias al liderazgo de unos pocos entendedores, apasionados y comprometidos con estos temas, que son los motores desde sus instituciones en diferentes aspectos, pero que apuntando en la misma dirección han contribuido a que en nuestro país el tema haya logrado la preponderancia que estamos evidenciando en los actuales momentos.

Algunos que deben reconocerse y mencionarse son:

• Rodrigo Varela Villegas y Melquicedec Lozano del ICESI

• Hildebrando Perico y Orlando Salinas por la EAN

• Álvaro Sánchez Castro de la CUN

• Luis Ernesto Romero de la Universidad de los Andes

• Jairo Cadavid por el SENA

• orge Enrique Jiménez de la Universidad Javeriana de Cali

• Mauricio Molina de la Cámara de Comercio de Bogota

• Raúl Alejandro Hoyos de Mincomercio

• Y por ultimo Darío Montoya Mejía, que desde el programa denominado La Incubadora de Antioquia, y Director General del SENA plasmó su huella y creó una dinámica nueva necesaria para estimular el potencial creativo, de conocimiento y emprendedor de los colombianos, que estoy seguro no estamos lejos de palpar los verdaderos resultados de una nueva cosecha de empresas innovadoras en Colombia.

En cuanto a difundir cultura emprendedora, teniendo en cuenta que en algunos países desarrollados los medios masivos de comunicación se convierten en fuente de motivación dando a conocer experiencias exitosas de emprendimientos, contribuyen así a que la sociedad en general se interese por estos temas, es loable en nuestro medio la iniciativa y labor, muchas veces limitada por falta de recursos o patrocinadores, de algunos medios como televisión, prensa, radio, de nivel local, así como el de algunas entidades, caso SENA con el boletín virtual E-Emprendedor. De la misma manera en ramos que no han sido explorados entre los cuales se encuentra el teatro, y destaca la obra Cada quien quiere hacer de su empresa la mejor presa involucra el tema de aprender a desarrollar un plan de negocios, en la que además del humor se ve reflejado el compromiso, dedicación, pasión, perseverancia y creatividad que inspira y motiva a los emprendedores.

Lo anteriormente expuesto permite adelantar una referenciación del caso colombiano frente a lo que arrojó el reciente estudio denominado Desarrollo Emprendedor: América Latina y la experiencia internacional, financiado por el BID y FUNDES, que no incluyó a Colombia, pero que deja ver que estamos y vamos por buen camino para lograr de los nuevos empresarios de manera competitiva, alrededor de actividades con énfasis en conocimiento, se integren a las corrientes mundiales de la globalización, con ese gran potencial creativo y de generación de valor para el desarrollo nacional, al fortalecimiento de un vigoroso tejido empresarial desde las regiones en consonancia con los encadenamientos productivos, el impulso a la asociatividad empresarial y la sinergia de más y más negocios viables e innovadores que aporten empleo y trabajo digno y bien remunerado, para alcanzar las condiciones socioeconómicas que nuestra población se merece como recompensa ante tal magnitud de emprendimiento colombiano, que salta a la vista y en lo cual es indudable el papel que deben jugar las universidades en todas sus carreras pero en particular con las ingenierías, las instituciones de carreras intermedias, las de educación no formal, el SENA, y las Cámaras de Comercio entre otras organizaciones.

3.14. CAMBIOS DEL EMPRENDIMIENTO EN CADA PAIS

Los diferentes cambios que se han venido dando con el tiempo en la actividad emprendedora, se pueden diferir entre los países con ingresos medios y bajos y los de ingresos altos; muchas naciones con niveles de ingresos bajos son los que tienen las más altas tasas de actividad emprendedora en etapas iniciales; a medida que las instituciones evolucionan y el bienestar nacional mejora, aumentando así las posibilidades de industrialización y de generación de economías de escala, el tamaño promedio de las empresas puede aumentar, lo que a su vez deriva en tasas decrecientes de actividad emprendedora en etapas iniciales.

Se hallan altas y decrecientes tasas de acción emprendedora en fases iniciales en países de América Latina, no obstante, algunos de los países de ingresos medios y bajos de Europa Oriental y Asia Central, muestran niveles de actividad emprendedora en etapas iniciales relativamente bajos. Entre los países de ingresos medios y bajos se encuentran Tailandia con el 26,9%, Perú con el 25,9% y Colombia con el 22,7%, estos tres estados tienen las tasas de actividad emprendedora en etapas iniciales más elevadas; mientras que las tasas más bajas se encuentran en Rusia con 2,7%, Rumania 4,0% y Letonia 4,5%. En los estados con niveles altos de ingresos, plantean la figura que a medida que los ingresos Per cápita también aumentan y surgen nuevas oportunidades para el emprendimiento, la pauta de prevalencia para la actividad emprendedora en etapas iniciales suele aumentar, no obstante existen factores culturales, demográficos e institucionales que también influyen. Las diferencias radican en Latinoamérica y el Caribe que tienen el más alto nivel de participación de las mujeres en la industria de consumo con 74,3%, mientras que en las más desarrolladas, pertenecen a los sectores de negocios 52,1%; respecto a las características de mujeres y hombres emprendedores, también hay diferencias importantes, por ejemplo en los países menos desarrollados, las mujeres suelen crear su empresa más temprano, entre los 25 y 34 años y a estabilizarse, entre los 35 y 44, y en los países de mayor crecimiento, está entre los 25 y 44 años y los 35 y 54 años.

Los emprendedores tienen menos miedo a las fallas o derrotas que quienes no lo son; emprender es una cuestión de oportunidad y es más probable que la actividad emprendedora en etapas iniciales sea originada por las oportunidades en países con niveles de ingresos altos que en países con ingresos medios y bajos, en los que la actividad empresarial puede ser, en muchos casos, la única posibilidad de ganarse la vida.

En los estados con altos niveles de ingresos, se dan las mayores oportunidades de empleo existentes, como también el sistema de previsión social, proporcionando opciones más amplias para la actividad emprendedora, esta situación también se aprecia cuando se evalúa la actividad emprendedora como una actividad de tiempo completo o de tiempo parcial. Un ejemplo claro es el de Noruega y Suecia, ambos países con altos niveles de ingresos per cápita y generosos sistemas de seguridad social, la mayoría de las actividades emprendedoras en etapas iniciales son a tiempo parcial, y los hombres son más dados a iniciar empresas que las mujeres.

3.15. EJEMPLOS DE EMPRENDIMIENTO

3.15.1. Taiwán: es origen del emprendimiento y el desarrollo en tecnología para el resto del mundo; en la actualidad cuenta con una población que sobrepasa los 23 millones y más de un millón de pequeñas y medianas empresas, muchas de las cuales están enfocadas en emprendimientos desarrollados a partir de competencias enfocadas en promover el talento e innovación. La multiplicidad de oportunidades es grande y tiene muy buena recepción por parte de los taiwaneses, quienes llegan a tener oportunidades especiales para jóvenes, adultos, mujeres o empresas ya desarrolladas[10]

Para compartir su experiencia como emprendedor exitoso, Taiwán creó el programa TIC, Talento e Innovación de las Américas, con el fin de promover el emprendimiento en los países de América, para que tengan el conocimiento necesario y creen sus propias fuentes de trabajo, esto convencidos que en este lado del mundo hay potencial humano que bien vale la pena ayudar a surgir, para beneficio propio y de las naciones.

Tabla N.1 Ganadores de TIC Américas

Actualmente una de las mejores oportunidades de emprendimiento llega al continente Americano por la cuenta de la firma Global Talentrepreneur Innovation & Collaboration (Global TIC Assosaciation), organización que se ha establecido en varios países de Latinoamérica, a través una oficina local para impulsar el desarrollo y la colaboración entre los emprendedores de cada país; además, esta oficina organiza cada año un concurso llamado TIC Américas en el cual se miden las fuerzas entre los representantes de toda la región, se seleccionan ocho representantes, que luego van a competir con seleccionados de Taiwán y otras regiones por una mejor oportunidad de desarrollo de sus innovaciones.

Esta es la oportunidad primera en que este concurso se va a realizar en el continente Americano y el país escogido como sede fue Panamá, es una excelente y novedosa oportunidad para las empresas, cuya participación fue masiva; estuve cerca de las 700 propuestas recibidas para participar en la organización y se seleccionaron 32, de los cuales ocho resultaran ganadores y competirán en Taiwán; por el país anfitrión, Panamá, estuvo en representación y particpación la compañía denominada Multianuncios, que es una empresa dedicada a la elaboración de vayas publicitarias, que se caracteriza por utilizar paneles de energía solar para permitir la interacción de imágenes.

Como parte de la actividad competitiva, en Panamá hubo representantes de Global TIC Association, quienes son los organizadores de esta y muchas otras competencias en el mundo, y entre ellos estuvo el señor Johnny Su, actual vicepresidente y uno de los fundadores de más importancia de esta organización, señala que la iniciativa se ha convertido en una plataforma en la cual grandes corporaciones del mundo tecnológico van y reclutan cerebros para sus organizaciones; al mismo tiempo que ofrece oportunidades de trabajo, también colabora con muchas personas del mundo tecnológico, que ofrecen su know how, patrocinio y orientación; lo que se considera como el hecho que este tipo de coyunturas coincida con la popularización de Internet, y es un factor detonante para que los emprendedores puedan hacer propuestas de gran impacto.

Para Taiwán, este clase de actividades y en especial la que tiene que ver con el emprendimiento ha terminado con el abismo que existía entre las empresas, la educación y el sector público, aparte de definir un modelo de mentores, que se encargan de preparan a las nuevas generaciones para que contribuyan a mejorar el mercado tecnológico local, que de alguna forma es lo que se quiere lograr en Panamá y en el resto de los países de esta región, aprovechando que la población joven está dispuesta a crear sus empresas propias muy rápido y a muy tempranas edades a grandes velocidades[11]

Ho Ming Huang eminencia en el desarrollo de la industria tecnología y quien estuvo pendiente para verificar cómo se llevaban a cabo los procesos en Panamá, su experiencia lo llevó como presidente de Hewlett Packard HP Taiwán y otras empresas tecnológicas, para él, es importante despertar en los jóvenes el espíritu emprendedor, que en la actualidad no forma parte de las iniciativas de los gobiernos, sino que es parte de las empresas privadas, quienes son las que tienen las herramientas para lograr ese modelo; esta clase de concursos son una excelente oportunidad para los jóvenes que deseen tener su propio negocio, y sirve de plataforma internacional[12]

Por otra parte el ejecutivo Ting-An Wang, quien es el director ejecutivo de la firma Global TIC, indica que la participación de unos emprendedores, particularmente para esta clase de iniciativas, resulta en oportunidades para que creen e inicien su empresa propia, algunas de las cuales se han convertido en muy fuertes para el sector empresarial; y detalla que muestra de los emprendimientos que se hacen se demuestra con que Taiwán es uno de los mayores productores de circuitos integrados, notebook y productos inalámbricos.

Wang declaró que su conocimiento respecto de la globalización actual, las empresas necesitan de espíritu emprendedor y que la esperanza está en las iniciativas de la juventud; de acuerdo con Su, es importante para Panamá comenzar a fomentar en los jóvenes el emprendimiento; la Universidad Tecnológica y la de Panamá demuestran su interés para fomentar la capacitación en emprendimiento con lo cual se esperan óptimos resultados para un país que está en auge y pleno crecimiento económico, social y tecnológico.

3.15.2. Estados Unidos: recientemente en la sección de jardinería de Home Depot o Wal-Mart[13]hay en exhibición un nuevo abono para plantas entre las begonias y los productos de jardinería, viene en una botella con una etiqueta amarilla y verde, y con el tipo de atomizador que traen muchos otros productos, con la diferencia que es el primer producto comercial confeccionado por completo a partir de basura. El abono se llama vermicompost tea, y es una mezcla hecha a partir de las heces de gusanos rojos, alimentados con una variedad de deshechos orgánicos; los envases son botellas de gaseosas reusadas, y los atomizadores provienen de los excedentes desechados por los fabricantes de otros productos en aerosol; incluso las cajas en las que es empaquetado el producto son basura correspondiente de las cajas mal impresas y por tanto rechazadas de varias compañías.

Pero lo realmente sorprendente sobre TerraCycle, la compañía que fabrica este producto, es que su cofundador y CEO, Tom Szaky, tiene 24 años de edad, es Húngaro de nacimiento y criado en Canadá, tenía 19 años y estaba empezando a estudiar en la Universidad de Princeton cuando creó la compañía junto a su condiscípulo, Jon Bayer; en aquel entonces, estaba tratando simplemente de ganar una competencia de planes de negocios, en la cual ocuparon el cuarto puesto, pero conservaron permanentemente la idea de que era posible hacer un negocio que vendiera basura, y cinco años después, eso es lo que hacen. En el año 2005, TerraCycle alcanzó el monto por ventas por valor de US$ 461.000, y el mayor porcentaje se dio por cuenta de Canadá, donde el producto fue aceptado por Home Depot y Wal-Mart; y luego con la decisión de ambos minoristas de introducir el producto en Estados Unidos para el año 2009, la compañía espera obtener ventas cercanas a US$2,5 millones.

3.15.3. Exxon Mobil[14]ExxonMobil ha contratado a un aventurero de los viajes en terrenos difíciles para comprobar la efectividad de su aceite sintético ante un frío extremo; debido a que los aceites de motor tienden a solidificarse a temperaturas muy bajas, lo que impide el encendido del vehículo; de allí que la compañía ha diseñado una nueva lubricación que permanece en estado líquido incluso en condiciones climáticas extremadamente frías, y para ello, ExxonMobil invirtió US$ 30.000 en hacer un viaje de 15mil kilómetros, de una duración de un mes, que partió desde Arizona hasta el Círculo Ártico. Al encargado de esta tarea, Scott Brady, se le encomendó la misión de apagar el vehículo y tratar de encenderlo en las partes más frías del viaje, adicionalmente, tenía que elaborar vídeos promocionales del producto, los cuales se publican en la página Web de Exxon, y se han convertido en una estrategia publicitaria exitosa. A través de ellos, se logra llegar a un público amante de los viajes al aire libre y los vehículos a todo terreno.No sólo Exxon ha salido beneficiada con esta idea, también Brady ha logrado promocionar su negocio turístico de expediciones extremas llamado Expedition West, con lo cual ya ha conseguido el patrocinio de empresas importantes del sector automotriz, de tecnología (GPS), camping y vestuario. Sus travesías sirven de medio para darle publicidad a los productos que le ofrecen para ser objeto de pruebas rigurosas. Brady ahora saborea el éxito con orgullo, pues su pequeña empresa recauda ganancias de US$150.000, pesa a un clima económico dramático, y como si esto fuera poco, sus negocios se han expandido hacia áreas como la del periodismo, con la edición de una revista de índole automotriz.

3.15.4. Louvre S.A.[15]: con la gerencia desbordante en objetivos del señor Henri Loyrette, el famoso museo Louvre no sólo renovó se anticuada gerencia para hacerla más eficiente, está dando pasos agresivos para lograr mayores donaciones de personas y grandes empresas. Las iniciativas incluyen muestras privadas para donantes de más de US$10 mil cada uno, e incluye cena de lujo y acceso a piezas únicas y delicadas no disponibles al público general, el alquiler de sus galerías para la filmación de la película El Código Da Vinci y el apalancamiento de su imagen para obtener beneficios de exhibiciones en diversas ciudades de Estados Unidos de América. La iniciativa más ambiciosa ha sido el trato por US$1,5 mil millones para la creación del Louvre Abu Dhabi, que abrirá sus puertas en el 2012. En los círculos artísticos de Francia esto ha creado un escándalo que ha organizado a miles de personas que se oponen y la principal crítica es que estos súper-acuerdos hacen que para los museos pequeños resulte casi imposible obtener obras prestadas. El Louvre no se puede quedar cruzado de brazos, pues el gobierno francés apenas cubre la mitad del presupuesto anual de US$350 millones cuando entró Loyrette, cubría el 70%. Se espera que el museo obtenga fondos privados para costear nuevas iniciativas, y eso es precisamente lo que está haciendo. Los admiradores de Loyrette afirman que su intelecto y encanto personal lo hacen un buscador de apoyo irresistible.

3.15.5. Google[16]Este año, el caso más notable en el mundo de los negocios ha sido Google. La compañía ni siquiera existía hace diez años; pero es hoy en día un gigante temido y admirado; el crecimiento de la compañía ha sido vertiginoso, pues sus ingresos pasaron de menos de US$ 500 millones en 2002 a más de US$ 13,5mil millones en 2008. Google es rentable como nunca; de hecho, en 2007 contó con un ingreso neto de US$ 2 mil millones y ventas de US$ 7,5 mil millones. Desde la primera opción pública accionaria en agosto de 2004, sus acciones se han quintuplicado. Cuando una compañía es tan exitosa en un corto período de tiempo, se vuelve objeto de fascinación para los ejecutivos corporativos e, incluso, para el público en general, además, se suele presentar como un nuevo modelo de negocios muy exitoso. Los reporteros y los académicos analizan su historia y métodos para tratar de obtener principios generales que puedan ser implementados por las otras compañías. Y Google no es la excepción en este sentido. Pero los ejecutivos de negocios tienen al menos dos razones para no montarse en el tren de Google, el primero, a pesar de todo su éxito, Google sigue siendo una compañía joven, que todavía debe ponerse a prueba ante la adversidad, ni siquiera se sabe si su enfoque gerencial es causa de su éxito o producto de su éxito; segundo, no sabemos cómo calza el ejemplo de Google en otros negocios. En todo caso, Google demuestra que las grandes compañías poseen tres cualidades: contratan gente talentosa y le permiten triunfar; miden el progreso y los resultados rigurosamente y corrigen cualquier problema rápidamente; y, mantienen una disciplina de gastos, evitando hacer mucho a una misma vez. Claro está, esto no suena nada radical e innovador; lo que deja otra lección: cuidado con las últimas tendencias, si bien es cierto que los mercados y la tecnología cambian a veces con rapidez devastadora, también es una realidad que por debajo de todo esto, los elementos del éxito continúan siendo bastante estables.

3.16. MODELO PROPUESTO: MODELO INTRAEMPRENDEDOR

Es un modelo teórico que intenta predecir la incidencia de las variables independientes como características organizacionales, características individuales y la creación del contexto organizacional intraemprendedor, sobre la variable dependiente innovación en las organizaciones.

Variables del modelo Intraemprendedor:

• Para la variable características organizacionales, es la sintonía de la organización, para facilitar el impulso de la innovación intraemprendedora.

• La segunda variable, características individuales, está orientada a la generación de actitudes en los Intraemprendedores.

• La tercera variable busca utilizar los conocimientos para formar y conformar equipos, identificar oportunidades.

• La cuarta variable, que además es la dependiente, aborda la innovación radical, gradual, arquitectural y conceptual, para compartir el conocimiento tácito, explícito y virtual.

3.16.1. Perdurabilidad: Una empresa perdurable es aquella que, a través del tiempo, presenta resultados financieros superiores, adecua su manejo a la intensidad de las fuerzas de mercado, se enfoca en espacios no explotados y hace un estudio detallado de sus competidores, diseñando y ejecutando productivamente la cadena de valor; también la que obtiene desempeños conducentes a estados móviles, que dificultan su crecimiento rentable y que puede llegar a estados tanáticos.

Tabla N.2 Conocimiento tácito, explícito y virtual

3.16.2. Características organizacionales: Los altos Intraemprendedores son la primera característica organizacional; estos son definidos por Lombriser[17]como los directores generales que tienen bajo su cargo la responsabilidad global de su organización, estos directivos se estudian por su comportamiento durante el desarrollo de un cambio estratégico discontinuo; esto teniendo en cuenta los resultados de la investigación de Lombriser (1999) y el estudio realizado por Garzón (2007), los cuales estudian comportamientos de liderazgo que condujeron a cambios estratégicos en las organizaciones.

Se entiende por estrategia la capacidad de la organización para desarrollar actividades diferentes a la competencia, ser diferente, elegir deliberadamente un conjunto de actividades para prestar una combinación única de valor[18]esto se logra configurando el entorno, logrando posiciones competitivas y posicionamiento, afrontando la competencia y siendo flexible. También es importante comprender la eficacia operativa, para evitar confundirla con la estrategia, entendiendo la primera como la realización de actividades similares mejor que la competencia; esto expresado por Porter (1999), es la eficacia y las prácticas para utilizar mejor los recursos, la productividad, la calidad, la rapidez, y el mejoramiento continuo.

El concepto de análisis de convergencia, implica observar el tipo de productos que se ofrecen y sus atributos, las necesidades que desean satisfacer, los canales de acceso, el comportamiento del precio y los niveles de publicidad que se manejan, para desarrollar un análisis de convergencia para establecer los niveles de imitación.

De igual forma se aclara que el proceso de percepción contempla la detección y rastreo de las señales débiles. Este aspecto hace referencia a una respuesta activa, que exige la percepción precoz de las señales débiles del mercado en que se desenvuelven las organizaciones, se entiende que una señal débil es un dato en el entorno, que tiene el potencial de impactar en la misma, pero sobre el que apenas se posee información, entonces los cambios estratégicos son liderados por los altos Intraemprendedores, quienes crean y comparten con otros un nuevo modelo de éxito, y desarrollan e implantan en la organización una visión excitante sobre el futuro de la misma, a esto se denomina cambio estratégico. Para conseguir esta visión, alientan y recompensan el comportamiento y la aceptación del riesgo emprendedor, de esta manera, los altos Intraemprendedores rastrean activamente el entorno, para detectar las señales tempranas de nuevas oportunidades y amenazas, buscan esas oportunidades e intentan convertir las amenazas en oportunidades, introducen pronto el cambio, cuando la información es incompleta (Lombriser, 1994, p. 207).

La teoría de recursos y capacidades (RR.CC), que es la segunda característica organizacional, considera a la organización como un conjunto de recursos y capacidades que configuran ventajas competitivas. Esta teoría aparece en la década de los ochenta, en el ámbito académico, y se puede considerar la precursora de la gestión del conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las capacidades de las organizaciones, como base para la formulación de su estrategia. La teoría basada en los recursos se encuadra dentro del denominado análisis estratégico, y produce un giro del exterior en la organización, en el momento de analizar su situación estratégica.

De esta manera, el intraemprendedor puede realizar su trabajo de innovación con base en los recursos que tienen las organizaciones; entre estos se pueden enumerar los económicos, para el financiamiento de sus ideas como el capital de riesgo y el capital paciente; también la base tecnológica, ya que puede utilizar la planta instalada en su tiempo ocioso para producir un nuevo artículo o servicio (Pinchot, 1985, p. 97); pero la mayor ventaja está en el mercado, la distribución y servicios, que facilitan el proceso de lanzamiento de los nuevos bienes o servicios, utilizando sus canales de distribución.

La tercera característica organizacional es la gestión del conocimiento, que con el advenimiento de la era de la información y de la economía del conocimiento ha transformado al conocimiento en un activo y en un recurso económico básico. El concepto de gestión del conocimiento, como una extensión de la teoría de los recursos y las capacidades, permite analizar cómo van evolucionando los intangibles en el tiempo, es decir, estar informados sobre si los activos intangibles aumentan o disminuyen, entre periodos comparables.

El aprendizaje organizacional, la gestión del conocimiento y la medición del capital intelectual son conceptos relacionados y complementarios, el aprendizaje organizacional es la base de una buena gestión del conocimiento, y la gestión del conocimiento es la base para la generación de capital intelectual y capacidades organizativas. En la propuesta de modelo de aprendizaje organizacional de Garzón (2008) se contemplan cuatro variables:

• La primera corresponde a fuentes de aprendizaje, de las cuales se identifican diez:

• las crisis y los problemas

• los clientes

• las unidades especializadas

• las adquisiciones

• la competencia

• la experiencia y los practicantes

• la tecnología

• las redes

• la historia

• los supuestos.

• La segunda, que es sujetos de aprendizaje, determina cuatro

• Individual

• de equipo

• organizacional

• interorganizacional.

• La tercera es la cultura para el aprendizaje, que aborda cuatro aspectos:

• el concepto de hombre organización

• el clima

• el sistema cultural.

• La cuarta se denomina condiciones para el aprendizaje, y se aborda desde:

• las competencias

• las comunidades de práctica

• las comunidades de aprendizaje

• las comunidades de compromiso

• la memoria organizacional y la estructura.

La cuarta característica organizacional es la cultura, que, teniendo en cuenta los estudios de caso consultados de programas intraemprendedores y los resultados de Garzón (2004), en su constructo revela la esencia de la cultura organizacional intraemprendedora; los resultados obtenidos que facilitan el trabajo intraemprendedor, en orden jerárquico, son:

• Tolerancia al riesgo: el grado en que se alienta al intraemprendedor para que sea innovador, agresivo, emprendedor y corra riesgos moderados.

• Apoyo: se refiere al lanzamiento de los directivos en las actividades intraemprendedoras.

• Identidad: se encuentre relacionada con el sentido de fortuna, herencia, pertenencia, compromiso o ponerse la camiseta de una organización.

• Autonomía Individual: incluye la responsabilidad, la independencia, la libertad de fallar, la disponibilidad de tiempo para ejercer la iniciativa que los intraemprendedores tienen en la organización, capacidad y control sobre las decisiones que toman.

• Estructura: es la que se relaciona con la plasticidad en los horarios y presupuestos, con una descentralización que acepte el traslado, el desorden, la falta de coordinación, renunciando a un poco de orden, con descripciones amplias de puestos y poca supervisión.

• Desempeño–Premio: que requiere recompensas, en capital de riesgo, más tiempo, ascensos, bonos, acciones, promociones, participación de utilidades, reconocimientos personales, entre otros.

• Tolerancia al conflicto: principalmente en el trabajo con la agrupación de equipos interdisciplinarios.

Para que el intraemprendedor surja, se requiere que la organización genere una cultura organizacional que ofrezca a los empleados la posibilidad de encontrar las oportunidades de innovación, y a la vez satisfacer los deseos de sentirse propietarios de sus proyectos internos, sin abandonar la organización. Para crear un ambiente propicio para la innovación y el intraemprendimiento, es necesario comprender y transferir el concepto a todas las personas de la organización.

3.16.3. Características individuales: Se ha venido diferenciando entre los conceptos de emprendedor, y el de intraemprendedor, empleándose este último para referirse a aquellos individuos que, por sus particulares conductas y actitudes, cumplen un papel fundamental en el cambio de las organizaciones hacia ambientes creativos, con una estructura descentralizada y de rápida respuesta a los cambios del entorno y capaz de configurar este mismo, reconociendo la capacidad emprendedora de sus colaboradores como un recurso potencial para el incremento de la competitividad y eficacia organizacional.

El término intraemprendedor viene de las raíces francesas de la palabra entrepreneur (emprendedor), que a su vez viene del término empresa y la combinación de en casa, dentro, interno; por tanto, intraemprendedor se llama al emprendedor que reside o está dentro de las fronteras de las organizaciones, y es una invención social que permitirá a las personas expresar su propio potencial, el término fue usado por primera vez por el periodista de The Economist, Norman Macrae, en 1976, y con el significado que guía este documento por parte de Gifford Pinchot III, fundador de La Escuela de Intrapreneurship, de Tarrytown. .

Al buscar la información para determinar las características individuales del intraemprendedor se encontró que los estudios de caso y las tesis doctorales consultadas presentan diferentes aportes, pero la dificultad para poder unificar criterios radica en que los estudios analizados fueron realizados en países como Estados Unidos, Canadá y Europa, en su mayoría, y en países latinoamericanos como Argentina y Colombia, y además con variables diferentes, razón por la que se formuló una lista de 35 características, que después de un proceso de integración, unión y fusión se unificaron en siete, que fueron empleadas por Garzón (2006) en dos investigaciones experimentales, con resultados satisfactorios en cuanto a validez y confiabilidad estadística, y que demuestran la necesidad de la formación en las organizaciones y en los individuos, para fortalecer este perfil y lograr impulsar la innovación en los individuos.

Características individuales del Intraemprendedor

• Espíritu empresarial y prioridad por el proyecto interno.

• Visión e imaginación creativa e innovadora.

• Necesidad de actuar, alta necesidad de logro.

• Dedicación, constancia, persistencia, tenacidad y deseo de autonomía.

• Destreza para organizar y trabajar en equipos autodirigidos.

• Visión holística de las necesidades del mercado.

• Líder proactivo y tolerante al riesgo.

3.16.4. La innovación: es la acción de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento, modos de pensar en los negocios, servicios; de entrar en el mercado, de producir, de formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas. La innovación se clasifica, por Garzón (2007), en:

• Innovación incremental o de cambios menores, innovación modular por etapas: esto quiere decir que son cambios en el modo en el que los componentes de un producto se vinculan, para integrarse de manera nueva, más eficiente y eficaz.

• Innovación radical: entendida como aquella que requiere experimentación y representa los esquemas inaugurales.

• Innovación arquitectural: contempla el impacto de los componentes en el sistema, produciéndose significativos cambios en la interacción de los componentes de un producto(Henderson & Clark, 1990, pp. 9-13).

• Innovación conceptual: definida como la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos; nuevas maneras de diferenciar los existentes. Estas últimas representan el desarrollo de un nuevo concepto de negocio, más amplio y esencialmente diferente, que mejora drásticamente las funciones del producto, con cambios fundamentales en la esencia del negocio (Hamel, 2000).

3.16.5. Análisis del modelo:

• Según Lombriser (1994, p. 207), los altos intraemprendedores planifican la nueva estrategia; están implicados personal y directamente en la planificación de la estrategia, involucrando a todas las personas importantes y con responsabilidad en la ejecución de ésta. Los altos intraemprendedores, estudiados por Lombriser (1994, p. 208), inician la planificación, pero delegan la planificación detallada, mantienen una visión conjunta del proceso y establecen controles.

• Teniendo en cuenta el constructo elaborado por Garzón (2007, p. 51), que revela la esencia de la cultura organizacional intraemprendedora, los resultados obtenidos que facilitan el trabajo intraemprendedor, en orden jerárquico, son: tolerancia al riesgo, apoyo a las ideas innovadoras, identidad y sentido de pertenencia, autonomía, estructura, desempeño-premio, tolerancia al conflicto.

• La innovación, según Lombriser (1994, p. 212), es lo importante del proceso, junto con la mentalidad innovadora. Al respecto, los entrevistados plantean que ésta es el aspecto más importante para la innovación generada en sus organizaciones. Otro aspecto identificado como fundamental para la generación exitosa de cambios y el desarrollo de la innovación en sus organizaciones es el aprendizaje organizacional, lo que se confirma en los planteamientos de Garzón (2007).

3.16.6. Fortalezas y debilidades: El modelo, tiene una relación directa con el cambio de actitudes y la innovación generada. El aprendizaje organizacional tiene un papel significativo en la dinámica de las organizaciones y el programa intraemprendedor permite cambios de actitudes y estimula el talento innovador que está en los propios trabajadores, quienes operan sobre las herramientas de la innovación. Uno de los cambios a lograr es que algunos trabajadores o empleados, sin importar el nivel, se transformen en emprendedores de la misma organización, es decir, en intraemprendedores que contribuyan para que éstas logren diversificación, crecimiento o expansión, lo que a su vez se refleja en un incremento de utilidades y nuevas fuentes de trabajo.

Reforzando los planteamientos de Kuatko y Hodgetts (1992), Pinchot (1985, 1987), Garfield (1992), Clagett (1992), Karagazoglú (1993), Horsby (et al. 1993), quienes muestran que las características individuales de los intraemprendedores se pueden enseñar, mediante un programa encauzado al cambio de actitudes y desarrollo de habilidades de los participantes, en iniciativa empresarial, visión e imaginación creativa e innovadora, necesidad de logro, constancia y dedicación al proyecto interno, trabajo en equipo, visión holística de las necesidades del mercado y liderazgo, que corresponden a las características individuales del modelo.

De la misma forma, se puede inferir que existe voluntad por parte del primer nivel directivo de las organizaciones, reforzando los planteamientos de Allaire (et al. 1992, p. 23), Trevenet (1991, p. 7), Kuatko (1992, cap. 4), Pinchot (1985, pp. 281- 281), Barth (1988, p. 39); Sykes (1986), en relación con los factores que favorecen el comportamiento intraemprendedor, entre los que se destacan las características organizacionales como la baja centralización, un sistema decisorio de múltiples niveles y el aprendizaje organizacional.

Al decodificar la información se encontró que la cultura organizacional, en el nivel fáctico, es diferente al comportamiento de los individuos al finalizar el proceso, encontrándose, por tanto, un ajuste de la cultura organizacional, manifiesta en el cambio de actitud logrado con la formación en el modelo intraemprendedor; esto demuestra que el proceso propuesto por Trevenet (1992), para generar cambios en la cultura organizacional, a través de la sensibilización entendida como formalización, difusión y formación, y complementada por la acción constituida por el tríptico programación, formación y acción, genera los resultados aludidos.

La elaboración del marco teórico permitió, la aproximación a una definición de innovación y su tipología, y la conceptuación de aprendizaje organizacional permitió diseñar el programa intraemprendedor, y las aproximaciones realizadas al concepto de actitud orientaron el diseño de los instrumentos utilizados, el análisis de la información, la construcción de la relación de variables con los factores que son determinantes en el cambio de actitudes intraemprendedoras, el análisis de la información y la construcción de la relación de variables con los factores que son determinantes en el cambio de actitudes.

Tabla N.3 Fortalezas y debilidades del intraemprendedor

Por tanto, para alcanzar el éxito en las organizaciones se necesita un alto intraemprendedor, que reúna dos cualidades y habilidades básicas:

• Capacidad empresarial para visualizar de forma creativa las estrategias que se adoptarán para el futuro.

• Habilidad organizativa para crear una cultura organizacional intraemprendedora, caracterizada, en orden de importancia, por: tolerancia al riesgo, apoyo a las ideas innovadoras, identidad y sentido de pertenencia, autonomía, estructura, desempeño-premio y tolerancia al conflicto.

Son los intraemprendedores quienes influyen directamente en la cultura intraemprendedora; y como ésta sugiere creatividad y mucha flexibilidad, incentivar estos elementos requiere de un trabajo constante con las personas, para que logren abandonar los viejos esquemas mentales.

Los altos intraemprendedores pueden clasificarse, con base en Lombriser, como menos eficaces; al establecer como causas internas y externas de la innovación realizada, basándose en el desarrollo de información estratégica reactiva, reaccionando ante amenazas e introduciendo tarde el cambio.

El aprendizaje organizacional debe considerase como una variable clave para el impulso de la innovación, integrando distintas experiencias, conocimientos y habilidades, en torno a una comunidad en la que aprenden unos de otros, modificando la actitud que se refleja en el comportamiento de la persona y el medio donde ésta se desenvuelve, aumentando:

• La capacidad estratégica de la organización.

• Reforzando la capacidad de cambio.

• Mejorando el rendimiento o desempeño de la organización.

El futuro de las organizaciones dependerá de la capacidad que sus altos intraemprendedores tengan para innovar y motivar; la capacidad para olfatear el ambiente detectando señales tempranas, y también la capacidad para realizar la transición de una cultura dada a una intraemprendedora; porque lo que actualmente hacen les permite sobrevivir.

Es necesario desarrollar en los directivos:

• Capacidad anticipatoria.

• Tres tipos de pensamiento: sistémico, complejo y estratégico.

• Capacidad para desaprender y ajustar sus modelos mentales.

Conclusiones

Se puede decir que los mecanismos actuales para incentivar los procesos de emprendimiento en las empresas colombianas son adecuados para la situación primitiva que actualmente experimenta el país en este aspecto, no obstante el ritmo al cual se mueven algunas estructuras educativas exigen el planteamiento y estructuración de nuevos modelos educativos en Colombia.

Se manifiestan claramente las prácticas de emprendimiento llevadas a cabo por distintos esquemas educativos que reflejan los beneficios socio-económicos, y que no son de resultados inmediatos.

Al establecer los procesos de emprendimiento en las empresas automáticamente se evidencias las fallas en cuanto a conocimiento, aplicación y tecnología, lo que convierte a este concepto en un potencializador de procesos y prácticas de emprendimiento a nivel nacional.

Existe un entendimiento generalizado sobre la importancia y las prácticas de este, como mecanismo para impactar positivamente al ambiente de una compañía, pero el tema no ha tenido la profundidad en cuanto a educación, capacitación y aplicación, y por lo tanto no es prioritario, razón por la cual las mayoría de quienes quieren implementarlo tienen tendencia a fragmentarlo y asignarlo por departamentos, cuando se debe aplicar en conjunto para que los resultados sean óptimos.

El fortalecimiento, desarrollo, y tratamiento de las prácticas internas de emprendimiento en las organizaciones, requieren de la interacción y soporte continuo para poder conjugar espacios e intereses en beneficios del objetivo general de la empresa.

Recomendaciones

Ser competitivo, significa que las compañías deben desarrollar nuevos negocios, aun a sabiendas que el emprendimiento corporativo no es fácil; las nuevas empresas enfrentan muchos inconvenientes y el éxito necesita un balance entre las nuevas y viejas características de la compañía, y este balance solo se puede conseguir mediante estrategias.

La creación de una estrategia de ensayo y error, que suponga la interactuación de opciones, aprendizaje, prototipos, evaluación de negocios, supervisión del progreso, y saber cómo y cuándo dejar un nuevo negocio o tomar otro.

Combinación nuevos y antiguos procesos de operación con personal profesional y experimentado, en el cual se compartan responsabilidad y toma de decisiones.

Balancear el proceso entre autonomía e integración y asignando responsables corporativos y operativos para cada nuevo negocio.

La efectividad de las prácticas en emprendimiento deben tener un único objetivo general, el cual debe ser propagado a toda la planta de personal, de tal forma que todos estén orientados hacia el mismo reto.

Como los procesos de emprendimiento requieren de disciplina, conocimiento y práctica, se necesita compromiso entre lo académico y la práctica.

La cultura es un factor influyente para la toma de decisiones en cuanto a la participación de prácticas emprendedoras, y estas deben tener incentivos mediante mecanismos sociales internos que generen en los empleados y directivos pertenencia por la compañía, su futuro y beneficio para todos en conjunto.

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Autor:

Edgar Ramirez Galindo

Monografía para optar el título como Ingeniero Industrial

Director

ING, JHON HENRY AVILA

UNIVERSIDAD INCCA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Bogotá D.C., 2010

[1] Sergio Drucaroff y?Hugo Mantis, libro titulado "Emprendimiento Corporativo en Am?rica Latina: conceptos, lecciones del caso coreano y marco estrat?gico para promover su desarrollo en la regi?n".

[2] Mar?a Julia Prats, directora del Departamento de Iniciativa Emprendedora de IESE Business School

[3] www.toshiba.com

[4] WWW.3m.com.

[5] www.organizationsoctantis.com

[6] Presidente de City off Knowledge

[7] Ing. Juan Bautista Franco, Grupo Emprendimiento y Fondo Emprender SENA.

[8] www.sena.gov.co

[9] www.ministeriocomercioindustria y turismo.gov.co

[10] TIC Am?ricas Taiw?n

[11] Tiz SU, Presidente de Global Talentrepreneur Innovation & Collaboration

[12] Ming Huang, Presidente Hewlett Packard Taiwan.

[13] Revista Inc,. Tema: Modelos de Negocios, Julio/2006.

[14] Revista Forbes, Tema: Modelos de Negocio, Febrero 2/2009.

[15] Revista Business Week. Tema: Modelos de Negocio, Agosto 4/2008.

[16] Revista Strategy + Business. Tema: Modelos de Negocio, Invierno/2007.

[17] Lombriser, 1999. Comportamientos de Liderazgo, p?gina 27.

[18] Porter, 1999. Competencias organizativas.