Es la estructura conceptual que la organización define para orientar o inspirar el comportamiento de la organización y que responde a las cuestiones fundamentales de la existencia de la misma. La filosofía de la empresa representa la forma de pensar oficial de la organización. Para desarrollarla, se deben analizar 3 elementos fundamentales y trascendentes para esta, que indican hacia dónde se dirige la organización, por qué se dirige hacia allá y que es lo que sustenta u obliga a que la empresa vaya en esa determinada dirección. Estos tres elementos son:
LA MISION
LA VISION
LOS VALORES
La planeación estratégica inicia propiamente con la definición de la misión o de la visión (en algunos casos es la visión, en otras la misión), para luego verificar la congruencia de éstas con los valores de la organización. El cumplimiento de los objetivos de la organización habrá de posibilitar el logro de estos 3 elementos, y cuyo resultado será también el fortalecimiento o generación de una o varias ventajas competitivas.
El plan estratégico deberá encajar, por tanto, dentro de la filosofía de la organización o, de lo contrario, alguno de los 2 deberá ser modificado, ya que una parte importante de la planeación estratégica es el saber identificar los supuestos que rigen a las empresas en cuanto a su ambiente, a su mercado, a sus operaciones, a sus productos y su forma de hacer las cosas. Esto nos lleva a determinar el "Gap" que es el vacío existente entre lo que la organización es vs lo que debería ser. Para esto, es necesario hacer un análisis sistemático y objetivo de los resultados de la empresa (etapa 2, diagnóstico) y compararlos contra los objetivos propuestos, así como determinar cual es el nicho de mercado en el que se encuentra posesionada la organización vs el nicho donde debería o le convendría estar posesionada.
Ejemplos de Filosofía Empresarial.
Elswick, Reino Unido, Productos de Ingeniería
El cliente nos proporciona nuestro medio de vida
Solo la máxima calidad es suficiente
Aspiramos a ser una empresa ética
Creemos que las personas son importantes
No existe sustituto para los hechos
Deseamos seguir cambiando
Miramos hacia fuera
Deseamos hacer hoy lo que los demás hacen mañana
Forte, Reino Unido, Hoteles y Banquetes
Elevar la rentabilidad y las ganancias por acción cada año, a fin de fomentar la inversión y mejorar y expandir nuestra empresa.
Dar completa satisfacción al cliente mediante un servicio eficiente y cortés con valor a cambio de dinero.
Apoyar a los gerentes y al personal a utilizar la iniciativa personal para mejorar las utilidades y la calidad de sus operaciones en tanto observan las políticas de la empresa.
Proporcionar buenas condiciones de trabajo y mantener comunicaciones eficaces en todos los niveles para desarrollar una mejor comprensión y ayudar a tomar decisiones.
Asegurar que no existe discriminación alguna en contra de raza, sexo, color o credo alguno.
Capacitar, desarrollar y fomentar la formación dentro de la empresa con base en los méritos y la habilidad.
Actuar con integridad y mantener un sentido adecuado de responsabilidad hacia el público.
Reconocer la importancia de todos y cada uno de los empleados.
A continuación, se hará un análisis de cada uno de los tres elementos de la filosofía, incluyendo dentro del mismo la metodología para formularlos.
2.1.1 LA MISIÓN
La Misión describe el propósito de la empresa, esto es, su razón de ser. Determina, además en cuáles negocios participará y cuales no competirá, que mercados servirá, como se administrará y como crecerá la compañía.
La formulación de la Misión requiere una clara definición de cual es el negocio de la organización (o cual planea que sea) a través de una declaración concisa del propósito por el cual fue creada la empresa, cual es el vació que intenta llenar dentro de la sociedad y la economía. Goodstein recomienda que antes de formular la misión sean contestadas 4 preguntas básicas:
- ¿Qué funciones realiza la organización? (¿Qué es lo que en realidad hace?) La respuesta deberá contestarla la organización en términos de las necesidades del cliente que trata de cubrir.
- ¿Para qué lo hace? Una cosa es el producto en sí y otra la necesidad que se cubre con la adquisición del producto. Así, si vende aguas frescas, lo que en realidad hace es mitigar la sed de los clientes.
- ¿Por qué la organización hace lo que hace? ¿Cuál fue la razón de la creación de la organización?
- ¿Cómo lo hace la organización ¿De qué medios se vale para hacerlo? Esto señalará la estrategia fundamental del negocio, como por ejemplo, el utilizar un servicio personalizado, precio bajo, innovación, etc.
- ¿Para quién hará la organización lo que hace? De esta forma se definirá a que segmento de mercado se enfoca la organización. Así, por ejemplo, Federal Express sirve a clientes que están dispuestos a pagar un poco mas por sus envíos con tal de asegurar la entrega al día siguiente.
La declaración de la Misión determina claramente el futuro de la organización y establece las bases para la toma de decisiones en la misma. La misión, por tanto, servirá para identificar a la empresa con sus clientes y con su comunidad, de forma que lo que hace sea algo que la distinga de las demás.
En la Misión también se puede describir los productos y/o servicios por lo que hace y no por lo que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente. Por ejemplo, Blockbuster Video es una empresa que renta videos, pero lo que realmente hace es "proporcionar horas de diversión"; El negocio de McDonald’s, por su parte, no es realmente la venta de hamburguesas sino que es proporcionar un servicio de comida rápida.
Una declaración de Misión, para que sea efectiva, debe también comunicar emociones y sentimientos que desarrollen interés en la organización, mostrando una imagen exitosa, saber a donde se dirige y que es merecedora de apoyo, tiempo e inversión.
En el cuadro No.4.1, se presentan algunos ejemplos de cómo debería ser la declaración de la Misión:
CUADRO 4-1: Ejemplos de declaración de la Misión.
En vez de ofrecer… | Ofrecer… |
Ropa Zapatos Juguetes Una casa Libros Discos compaqtos Café | Apariencia atractiva Comodidad para mis pies y placer al caminar Imaginación y aventuras para los niños Seguridad, comodidad, alegría y un espacio atractivo Horas de placer y conocimiento Relajamiento y el placer de la música Un espacio para disfrutar de la conversación |
Nótese que para comunicar sentimientos y emociones se han utilizado ciertas palabras claves que "anclan" la mente de clientes y empleados provocando emociones. Estas son palabras como "placer", "comodidad", "atractivo", etc.
2.1.1.1 ¿CÓMO FORMULAR LA MISION?
A continuación se presenta un procedimiento paso a paso para formularla:
- Definir sobre qué se quiere desarrollar la Misión (el alcance): ¿Toda la organización? ¿Una empresa del grupo? ¿Una línea? ¿Un departamento? ¿Un producto?
- Reunir al grupo de personas clave de la organización, ya que la misión normalmente debe ser definida por él o los dueños, los cuáles la comunican al resto de la organización. Sin embargo, en mucho de los casos estas personas no tienen claro cuál debe ser la misión, por lo que en este caso, se aconseja reunir al personal directivo de la organización, quienes son los que puedan observar y entender a la organización globalmente, además de que son los que tienen el poder de decisión.
- Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno considera que debe ser la Misión: Para esto, en una hoja de papel se anotará su idea sobre la Misión de la empresa. Habrá una persona que irá recibiendo y anotando las ideas en un pizarrón para tener juntas todas las ideas y poder analizarlas. Otra modalidad de este ejercicio es el anotar las ideas en las hojas de rotafolio y pegarlas alrededor de la sala de juntas y, a partir de estas ideas, realizar la redacción de la Misión en el pizarrón.
- El siguiente paso, que será cuando ya no haya mas ideas, es clasificarlas y determinar las ideas más recurrentes.
- Como resultado de lo anterior, se hará una primera redacción de la Misión.
- Esta redacción se analizará, criticará (de forma objetiva y prepositiva) y se propondrán cambios en la redacción inicial.
- Si se logra el consenso de todos, se aceptará esta declaración de Misión. En caso contrario, se repetirá el procedimiento.
- Una vez que la definición de misión se haya aceptado, se deberá verificar que cumple con los requisitos: Que conteste a las preguntas de Qué, Por qué, Para qué y Para quién. Además, que la redacción haya quedado de forma que la declaración de misión sea clara, concisa y motivadora.
- Una vez comprobada que sí cumple con lo anterior, se aceptará y oficializará la redacción final.
- Se publicará y explicará a todo el personal la Misión.
- Se mantendrá vigente todo el tiempo que será cuando se logre que todo el personal la tenga en mente todo el tiempo.
Hablar de misión, inquieta y aunque ya no es tan "complicado" como en su momento cumbre de "descubrimiento", su falta, sigue siendo una de las deficiencias organizacionales. Comúnmente se considera que basta con fijar objetivos a corto y mediano plazo. Es ahí, donde surge la necesidad de facilitar al micro y pequeño empresario el establecimiento de la Misión Organizacional, en virtud de la importancia que representa porque de ella se desprenden los Objetivos Organizacionales, Departamentales y de cada Puesto, que son los cimientos de la Estructura Organizacional.
El propósito o Misión, es el enunciado que define en forma clara y concisa la meta final de la existencia de la empresa; identifica los consumidores a satisfacer y de manera general, cómo lograrlo. La Misión consolida los objetivos en una declaración de principios, que servirá de guía al desarrollo de las organizaciones.
El enunciado de la Misión permitirá enfocar los esfuerzos del personal, guiará también, a quienes toman decisiones para que los planes aprobados sean compatibles al propósito organizacional.
Ejemplos de enunciados de misión (fragmentos)
" Tener la iniciativa de identificar las necesidades, expectativas y los deseos cambiantes de nuestros clientes"
" Proporcionar servicios de apoyo innovadores en respuesta a las necesidades de nuestros clientes"
" Hacer de la seguridad una obligación dominante en todos nuestras operaciones"
" Proporcionar un ambiente que promueva y recompense la superación y el empeño de todos nuestros empleados"
" Ser una organización visionaria, innovadora y creativa que nos lleve al crecimiento y al mejoramiento continuo"
" Contribuir activamente a las industrias que servimos y a las comunidades en las que vivimos"
" Buscar y mantener relaciones con la comunidad para fortalecer la entrega de los programas de servicio"
" Aumentar la conciencia pública del papel de la Asociación en la promoción de la salud pulmonar y la prevención de su enfermedad"
La Misión de APPLE es ayudar a las personas a transformar su manera de trabajar, aprender y comunicarse al proporcionarles productos de computación personal de calidad excepcional y servicios innovadores al cliente. Seremos pioneros en las nuevas direcciones y enfoques, encontraremos nuevas e innovadoras formas de utilizar la tecnología de cómputo para expandir los límites del potencial humano.
2.1.2 LA VISION
"La Visión es el resultado de nuestros sueños en acción: nos dice a dónde queremos llegar"3. En las empresas, la Visión es el sueño de la alta administración, visualizando la posición que quiere alcanzar la empresa en los próximos 10 a 15 años. Se centra en los fines y no en los medios,4 Lo cual nos indica que lo importante es el punto a donde se quiera llegar, no como llegar ahí.
La Visión debe ser idealista, positiva y lo suficientemente completa y detallada; debe tener alcance, de forma que todos en la empresa conozca cual será su contribución al logro de esta visión. Además, deberá transmitir fuerza y profunda inspiración a la organización ya que de ésta dependerá el éxito. Deberá ser desafiante y justificar el esfuerzo.
Esta Visión de futuro, proporciona:
1.- Una dirección hacia la cual la organización deberá moverse.
2.- La energía para realizar el movimiento
La Visión es mas que un simple plan para el futuro, ya que involucra la creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por las decisiones presentes, para llegar a ese ideal que se ha soñado. Aquellas personas, familias, empresas, organizaciones o países que tengan una visión débil o que carezcan de ella, probablemente no tendrán éxito, ya que la fuerza de la visión, esa "energía", es determinante del éxito: "Una Visión con acción puede cambiar el mundo"7 Por ejemplo, Estados Unidos, que en el siglo 19 era un país propiamente subdesarrollado, tuvo una visión a la que Abraham Lincon le llamó el "sueño americano", que luego compartió con su pueblo. Esta visión tuvo tal fuerza que transformó a esta nación en el país de las oportunidades y en el país, actualmente, más poderoso del mundo. Por otra parte, los estudiantes exitosos los son, no tanto por su inteligencia o por su riqueza, sino por la fuerza de su visión.
La Visión, señala Barker, deberá ser formulada por los líderes y luego, compartida con el resto del equipo. En esta se señalará el camino y el destino, es decir, dónde veo en el futuro a mi organización y de que forma voy a llegar ahí. Además, la visión bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir con la misión de la organización, ya que a través de ella, la alta gerencia define y construye la empresa tal y como lo desea y necesita.
Existen varios métodos para desarrollar la Visión. Uno de ellos es a través de realizar una análisis sistemático de los indicadores económicos, para luego, con la guía de expertos puedan utilizar todo este conjunto de información para plantear hacia dónde deberá llegar la organización. Si el análisis es serio, los planteamientos arrojarán luz muy clara sobre lo que podemos esperar de la organización.
Un segundo método tal vez menos sistemático pero más emocionante ya que basa en la parte derecha del cerebro, es el siguiente:
2.1.2.1 METODOLOGIA PARA DESARROLLAR LA VISION
NOTA: Este ejercicio se puede aplicar tanto al desarrollo de la Visión personal como a la organizacional.
- Primeramente se deberá reunir al equipo de formulación estratégica. El lugar deberá ser amplio, confortable, bien ventilado, con mesas para discusión. Se requerirá un pizarrón, rotafolio, marcadores.
- El siguiente paso será delimitar claramente, sin lugar a dudas y en pocas palabras, sobre qué se quiere definir la visión: De mi persona, de mi desarrollo profesional, de una planta, de toda la empresa, de una sucursal, etc.
- Definir el horizonte temporal que se desea visualizar: ¿10 años?, ¿15 años?, ¿20 años?
- Se buscará que el ambiente sea de camaradería, sin tensiones, en donde todos los participantes tengan auténticos deseos de colaborar en el desarrollo de la visión.
- Todos se acomodarán en un lugar donde puedan tener una postura cómoda (sentados o acostados, pero sin que se duerman), que puede ser un jardín o una habitación confortable, sin frío ni calor y, sobre todo, sin ruidos ni teléfonos que distraigan o molesten. De esta forma se podrá dirigir y concentrar la atención en uno mismo.
- Relajación mental: En la mente se imaginarán una pantalla grande y poderosa. En esta pantalla tratarán de visualizar su cuerpo. Concéntrense en la cabeza, visualicen sus músculos y a través de la imaginación irán descendiendo lentamente al tiempo que van relajando los músculos: los de la cara, lego el cuello, el abdomen, la cintura, las piernas hasta llegar a los dedos de los pies.
- Ahora en este estado de relajación se puede empezar a ejercitar la metodología. Escogemos primero, por ejemplo, una manzana para recrearla: Imagínense una manzana, grande, roja, brillante. Véanla girar, sientan su textura, su aroma. Ahora, siéntanla en la palma de su mano, tómenla y denle una buena mordida: la emoción, el gusto, el placer.
- Enseguida, dispónganse a analizar lo que se logró con una primera experiencia: una Visión y un entendimiento más pleno de lo que es una manzana.
- Al continuar con el ejercicio, ahora se podrán recrear objetos cada vez más complejos, como por ejemplo, un automóvil, un french poodle, etc.
- En este momento, ya se podrá aplicar el mismo ejercicio a una organización: Es el año 2015: Vean la organización, empiecen a recrearla: ¿cómo es? ¿De qué color es? ¿Cómo es el edificio? ¿Dónde está ubicada? ¿Qué hay alrededor? ¿Qué están produciendo? ¿Cómo lo están haciendo?
- Sientan su confort, la temperatura, su aroma, el café caliente en las oficinas, la sensación de plenitud y de inmensa felicidad al rebasar los resultados, al tener control de los eventos. ¿Cómo se ven ustedes dentro de la organización? ¿Qué están haciendo? ¿Cómo está organizada la empresa para obtener los resultados que ven? ¿Cómo es el ambiente? ¿Qué han hecho para que todo mundo se sienta realizado de estar trabajando ahí? ¿Cómo es el producto? ¿Qué innovaciones tiene? ¿Se imaginaban esto en el año 2002?¿Cómo es la competencia? ¿Qué estrategias implementaron para superarlos como los han superado? Recorran la empresa, sus pasillos, sus oficinas, el comedor, los jardines, suban las escaleras. Lleguen hasta su oficina. Siéntense en su escritorio. Observen la vista a lo lejos a través de un amplio ventanal. ¿Qué ven? ¿De qué manera mantienen la ventaja competitiva? ¿Cuáles son sus estrategias actuales? ¿Qué habilidades tiene la gente? ¿Cómo está organizada? ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Cuál es su mercado? ¿Qué estrategias están a punto de implementar que no esperan sus competidores? ¿Cómo los han podido engañar y superar? ¿Cuál es su mercado? ¿Qué estrategias están a punto de implementar que no esperan sus competidores? ¿Cuál será la secuencia de reacciones de los competidores que se prevén? ¿Cómo les han respondido de forma que ellos hallan caído en sus propias trampas? ¿Cómo es esa sensación de éxito, de control absoluto? Visualicen esa inmensa sensación de triunfo y superioridad.
- Todo lo que visualizaron anótenlo y, de ser posible, dibújenlo, incluyendo todas las sensaciones que experimentaron. Traten de anotarlo de forma detallada.
- Ahora, escriban un resúmen (10-15 renglones) de su visión de la organización en el año 2016. Si es posible, escríbanlo en una hoja de rotafolio y colóquenlo alrededor de la habitación.
- A continuación, se juntan las visiones de todos los participantes para obtener los puntos en común.
- Se procede luego a hacer una primera redacción, se analiza por todos, se critica y se vuelve a redactar hasta que haya un acuerdo.
- Una vez aceptada la redacción de la visión, se deberá preparar un documento explicatorio de la visión.
- Por último, se oficializará, se publicará al nivel de toda la organización y se harán juntas con el personal en las cuales se explicarán para que sea asimilada por todos.
Este es un procedimiento enriquecedor para desarrollar la Visión de la organización, ya que además la proyecta a anticiparse a los cambios y tomar ventaja.
La Visión, por último, debe ser dinámica, de forma que una vez que se alcance la visión se debe tener una nueva, haciendo esto un proceso continuo y permanente.
La Visión es breve; de preferencia, con menos de diez palabras. Para que sea fácil de captar y recordar, inspira y plantea retos para su logro, además es creíble y consistente con los valores estratégicos y la Misión. Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes. Muestra la esencia de lo que debe llegar una organización. Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.
Para su definición es importante considerar las competencias medulares:
Adaptabilidad Acceso instantáneo Bajo costo
Calidad Confiabilidad Amigabilidad con el usuario
Colaboración Innovación Conocimiento tecnológico
Servicio en red Servicio personalizado Sistemas de distribución
Reacción rápida
En síntesis enunciaremos las preguntas claves para generar una visión.
¿ Qué es lo que vemos como clave para nuestra organización?
¿ Qué contribución única debemos hacer para el futuro?
¿ Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?
¿ Qué valores necesitan ser acentuados?
¿ Cuáles son o deberían ser las formas centrales de competencia de nuestra organización?
¿ Cómo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organización?
Ejemplos de visión:
" Seremos vistos como el proveedor de máximo valor en el mercado que servimos"
" Seremos la mejor organización en nuestro ramo en términos de:
Satisfacción al cliente
Calidad
" En nuestro negocio, la innovación, la diversión y las ganancias van de la mano "
2.1.3 LOS VALORES
Los Valores son todo lo útil, deseable o admirable para una persona, familia o grupo, organización, región o país. Son principios que norman las conductas y ciertos comportamientos específicos que se muestran con orgullo y que se defienden. Los Valores personales son una fuerte creencia en una forma específica de conducta personal y socialmente preferible.
Los Valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento de la organización, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella. El compartir estos sentimientos con el resto de la organización y premiar ciertos comportamientos, demuestra cuales son sus Valores, aunque algunas veces se encuentren codificados dentro de las políticas. De esta forma, para descubrir los Valores reales es necesario, en ocasiones, observar comportamientos, historias, héroes de la compañía, decisiones, qué se premia y qué se castiga. Para decodificar esto, es decir, explorar el sistema de Valores, lo cual normalmente es difícil, se partirá de un exámen de los valores personales para posteriormente, en una visión de conjunto, conocer los Valores del grupo, los cuales se pueden estratificar por niveles.(De dirección, de gerencia, de operarios, etc.)Del conjunto de Valores de los grupos, van a resaltar una serie de Valores comunes a la mayoría de éstos, a los cuales se les podrá considerar como de la organización.
Los Valores participan en la creación de la cultura, la cual a su vez depende del líder, quien es el que los señala a través de premiar o castigar comportamientos. Los Valores actúan también como criterios o filtros conforme los cuales una sociedad, grupo, familia o personas juzgan la importancia de personas, acontecimientos o comportamientos.
Los Valores tienen características importantes:
- Se comparten: Se tiene la tendencia de quienes rodean adopten nuestros valores, implícitos en nuestra forma de pensar, lo cual nos hace felices.
- Se toman en serio: La importancia que se da a los eventos y acontecimientos de la vida es en función de lo que para nosotros es valioso.
- Implican emociones: Cuando sucede algo que de acuerdo a nuestros valores es importante, nos provoca emociones cuya fuerza es proporcional a la importancia del valor.
- Son un medio de solidaridad: Cuando suceden acontecimientos trágicos, los valores humanos provocan sentimientos de solidaridad en la sociedad para brindar ayuda a los que la necesitan.
- Puede ser algo abstracto: por ejemplo la candidez o algo concreto como la riqueza.
- Son Guías para la elección y cumplimiento de valores sociales: Los comportamientos sociales aceptables son aquellos que coinciden con los valores de la sociedad.
- Son medios de control y presión social: Pueden utilizarse para manipular ciertas acciones, según la conveniencia de quién los conozca a profundidad. Por ejemplo, si en una empresa un valor no escrito es el quedarse a trabajar hasta tarde, alguien que lo conozca puede quedarse tarde con la finalidad de hacerse ver y de esta forma manipular el valor para obtener, por ejemplo, un buen aumento de sueldo.
- Son relativos, es decir, no todos tienen el mismo valor. Por ejemplo, para la mayoría, la verdad es un valor muy importante. Sin embargo, ¿Le diríamos a nuestro padre que tiene cáncer y que va a morir? Normalmente no se lo diríamos, ya que el valor felicidad se coloca, en este caso, por encima del valor verdad.
- Los valores tienen que estar alineados: En una empresa, los valores de los diferentes grupos que componen la organización deben coincidir y tomarse en cuenta, ya que de otra forma se puede provocar daños a la organización. Por ejemplo, si para los propietarios de una empresa el valor familia no es importante, en tanto para los trabajadores sí lo es, ¿qué va a pasar cuando un miembro de la familia de un trabajador se accidente? Para los dueños no representa algo importante en tanto que para los trabajadores si será. Al no tomarse en cuenta este valor de los trabajadores, se puede provocar desde falta de interés por la empresa hasta enfrentamientos y sabotaje, de forma que los valores de los trabajadores como respuesta, se irán alineando en contra de la empresa, lo cual no le conviene a nadie. Por tanto, se debe realizar un análisis del sistema de valores de los directivos y de los oficiales de la empresa y compararlos con los de los trabajadores, de forma que haya una sintonía entre ellos. Esto también se aplica cuando en familia se siguen unos Valores y en el trabajo, por sus requerimientos, se deben seguir valores diferentes, lo cual puede también puede llegar a crear crísis importantes.
Para modificar el sistema de Valores:
EL SISTEMA DE VALORES
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Todo el tiempo se está adquiriendo nuevos valores. Los más recientes están menos enraizados en nuestra vida siendo, por tanto, más fáciles de cambiar. Mientras más antiguos son, es mayor la dificultad para modificarlos, de suerte que los primeros, los que se adquirieron desde la niñez cuestan mucho trabajo cambiarlos, si esto es que puede ser posible. La educación, las vivencias y las crísis pueden modificar o acentuar el sistema de Valores.
Los Valores, para su adquisición o modificación, pasan por 3 etapas:
- Pensamiento: En esta etapa, los pensamientos se eligen libre y racionalmente (con excepción de los adquiridos durante la niñez) de entre varias alternativas, después de considerar las consecuencias. Por ejemplo, uno elige libremente el equipo de fútbol o el partido político al cual apoyar, de entre todas las posibles alternativas. Pero cuidado si uno elige a uno diferente al que goza de las preferencias de nuestro grupo de amigos o compañeros de la oficina. Entonces es cuando se tiene que medir las consecuencias de la elección hecha, no se diga en otros planos en donde hay involucrados intereses políticos o económicos mucho mas fuertes.
- Emoción: Una vez elegidos racionalmente los valores, se empieza a sentir emoción al manifestarlos y defenderlos. Los valores se muestran como algo apreciado por lo que se manifiestan públicamente. En el caso del equipo de fútbol esto se demuestra yendo al estadio vistiendo la camiseta del equipo y mostrando euforia en las anotaciones.
- Comportamiento: En esta etapa es cuando enraiza el valor dentro de nuestro sistema, traduciéndose en comportamientos concretos dentro del patrón de vida.
Ejemplos de Valores.
Ejemplos de valores:
American Express
Todas nuestras actividades y decisiones deberán basarse y guiarse por estos Valores:
Poner primero los intereses de los clientes.
Una continua búsqueda de la calidad en todo lo que hacemos.
Tratar a nuestro personal con respeto con respeto y dignidad.
Una conducta que refleje las máximas normas de integridad.
Trabajo en equipo; desde la unidad más pequeña hasta la empresa en su totalidad.
Ser buenos ciudadanos en las comunidades donde vivimos y trabajamos.
Dina- Automotriz
Diez pensamientos fundamentales:
El personal de Dina sirve al accionista.
El personal de Dina es nuestro activo más importante.
El personal de Dina sólo acepta la calidad total.
El personal de Dina desalienta la centralización.
El personal de Dina hace lo que es mejor para la totalidad de la empresa.
El personal de Dina participa y es innovador.
El personal de Dina se enfoca al cliente.
El personal de Dina se comunica plenamente.
El personal de Dina son buenos ciudadanos.
CAPITULO III
" Señores Magistrados, han cumplido a cabalidad con la misión que la sociedad les asignó, lo que debe ser motivo de orgullo no sólo para cada uno de ustedes, sino para todos los mexicanos. A este orgullo me uno sin reservas y les expreso mi reconocimiento a su labor y mi más profundo respeto "
- Vicente Fox Quezada –
02 agosto 2000
3.1 HISTORIA
Desde el 04 de marzo de 1929 fecha en que se fundó el Partido Nacional Revolucionario (PNR) bajo la administración del Presidente de la República Plutarco Elías Calles, hasta diciembre de 2000, durante 71 años nuestro país vivió del unipartidismo.
Nuestro sistema político mexicano descansó por más de 70 años en tres grandes pilares: el presidencialismo, el partido oficial y el corporativismo.2
El presidencialismo tiene su origen en 1917 cuando el constituyente le otorga facultades extraordinarias de poder al Presidente de la República. Entre éstas facultades caben destacar la de ejercer la dirección de su partido, designar a su sucesor y sobre todo la facultad metaconstitucional
El sentir de la ciudadanía era de inconformidad, rechazo, ya sabíamos qué sucedería en el próximo sexenio sin ser adivinos, el mismo partido seguiría en el poder y con carro completo en el legislativo y gobiernos estatales, no se veía cambio alguno.
Acarreos, urnas embarazadas, carrusel, sesgo de distritos, caída del sistema, en fin, una gran variedad de recursos y herramientas para no soltar el poder.
3.2 CHIHUAHUA
Así, transcurrieron los años hasta llegar al famoso 1986 en el Estado fronterizo de Chihuahua, donde se dio uno de los fraudes electorales mas sonados en las elecciones para Gobernador Constitucional del Estado.
Fue el robo más bajo e infame en contra del candidato de Acción Nacional Francisco Barrio, el resultado oficial favoreció a Francisco Baeza, hecho que desató una intensa movilización en las principales ciudades en contra de lo que se consideraba un enorme fraude electoral. Marchas, mítines, bloqueos de calles, paros de empresas, huelgas de hambre de connotados personajes y cierres de puentes fronterizos llenaron las ocho columnas de periódicos locales, nacionales e internacionales. No obstante la lucha fue infructuosa y Baeza tomó posesión en octubre de 1986.
Así las cosas, Francisco Barrio presenta una demanda ante la Comisión Interamericana de Derechos Humanos, la cual recomendó lo siguiente:
" La Comisión debe hacer presente al Gobierno de México en esta oportunidad que debe cumplir a cabalidad con la obligación de garantizar el libre y pleno ejercicio de los derechos políticos y a la protección judicial, de conformidad con lo dispuesto por el artículo 1.1 de la Convención Americana. En este sentido, la Comisión debe señalar que ha sido informada sobre la existencia de un activo proceso de reforma de la legislación electoral. La Comisión espera que tales reformas conduzcan a la adopción de normas que protejan adecuadamente el ejercicio de los derechos políticos y a instituir un recurso efectivo y rápido para la protección de los mismos. La Comisión se pone a disposición del Gobierno de México para cooperar con él en todo aquello que conduzca a lograr los fines mencionados, tal como lo ha hecho en el pasado con otros gobiernos. Asimismo, la Comisión solicita al Gobierno de México que le remita la información referida al proceso de reformas electorales en curso, de conformidad con lo dispuesto por el artículo 43 de la Convención Americana sobre Derechos Humanos.4
3.3 TRICOEL
De este episodio tan bochornoso que sentó precedentes vinieron las reformas de 1986, en donde algunos de los aspectos principales fueron:
- La Suprema Corte de Justicia de la Nación quedó fuera de los procesos electorales. Se suprimió el Recurso de Reclamación quedando sin facultades en materia electoral.
- Se creó el Tribunal de lo Contencioso Electoral para resolver los recursos de apelación y queja.
- Se mantuvo el principio de auto calificación de elecciones por medio del Colegio Electoral que lo formaron los 500 diputados.
- La Comisión Federal Electoral quedó integrada por el Secretario de Gobernación, un representante del senado, uno mas de los diputados mas representantes de los partidos políticos, en total 31 integrantes.
El Tribunal de lo Contencioso Electoral estaba compuesto por 7 Magistrados Numerarios y 2 Supernumerarios nombrados por el Congreso de la Unión, pero solo era una instancia administrativa y el Colegio Electoral ignoraba sistemáticamente sus determinaciones, " además, hay elementos para sospechar en algunos casos que las decisiones de los Magistrados, fueron directamente favorables al P.R.I.".5
" La reforma electoral de 1986 pasaría a la historia como un cambio legislativo desafortunado que dio pauta para la crisis electoral más profunda del México moderno"6
El gobierno federal que surgió de los comicios de 1988 suscitó tantas polémicas que todavía cuando Carlos Salinas de Gortari, el candidato victorioso del P.R.I., tomó posesión del cargo, persistían muchas dudas sobre si era realmente él quien había ganado la elección presidencial. El contendiente más cercano a Salinas, Cuauhtémoc Cárdenas Solórzano, popular candidato de la izquierda, perdió por el margen oficial de 50 % contra 31 %7
En 1988 la supervisión de las elecciones la realizó una Comisión Electoral Federal pro priísta, encabezada por el Secretario de Gobernación. Luego de la elección, cientos de actas quemadas aparecieron misteriosamente flotando en los ríos, el sistema de cómputo se cayó " misteriosamente " y, cuando se restableció la energía, emitió un recuento de votos diametralmente opuesto a como estaba la tendencia.
" La tarde del día de las elecciones, a través de diversas fuentes de información confiables, se les dio aviso a los dirigentes del PAN que el PRI intentaba allegarse votos en forma ilegítima. Manuel Clouthier, el ya legendario "Maquío", candidato del PAN, y el propio don Luis, abordaron ese tema y de común acuerdo decidieron hacer contacto con Cuauhtémoc Cárdenas. Se citaron en la casa de Álvarez, en la Ciudad de México, y Cárdenas llegó acompañado de Porfirio Muñoz Ledo. Coincidían los informes que tenía Cuauhtémoc con los que obtuvieron ellos. También se invitó a doña Rosario Ibarra de Piedra. Todos aportaron elementos para elaborar un documento, dirigido al presidente del Consejo Federal Electoral (CFE), que era el propio secretario de Gobernación, Manuel Bartlett Díaz, con quien se entrevistaron esa misma noche los tres candidatos y los líderes de los partidos políticos.
Durante esa reunión, en un acto singular, Bartlett pronunció aquella famosa frase de que "se cayó el sistema" de cómputo y que no podía seguir presentando los resultados de las votaciones"8
" En 1988 llegué a la Cámara de Diputados a vaciar dos costales de boletas quemadas y convertidas en cenizas, recuerdo que les decía en la Cámara a los priístas "ni tienen vergüenza, marrulleros". Y ahora les vuelvo a correr la cinta, pero adentro de mi propio partido, y me salta la pregunta obligada ¿Quién les enseñó a robar urnas, quemar votos a alterar actas y amenazar a compañeros?
Esa escuela no es nuestra, la mapachería electoral es repudiada por la sociedad, perredistas o simpatizantes del PRD que en estos momentos avalen la elección fraudulenta, estarán avalando la corrupción, la impunidad, los fraudes y la inmundicia"9
" En 1988, todos los observadores coinciden en que el ganador de la elección fue Cuauhtémoc Cárdenas, del PRD. Pero cuando las cifras lo daban como triunfador, se "cayó" el sistema de cómputo. Cuando lo volvieron a encender, el ganador era Carlos Salinas de Gortari, del PRI. Un fraude escandaloso, pero la comunidad internacional lo toleró"10
Pero lo que es más importante en la política electoral mexicana es que en 1988 no se ganó nada y se organizó una movilización postelectoral que duró dos meses, y paralizó al régimen autoritario, al que puso al borde de la ingobernabilidad.
" El gran fraude electoral propició las condiciones para promover una rebelión contra el régimen que hubiera contado con legitimidad tanto al interior como al exterior del país. Con todo, el candidato del FDN, Cuauhtémoc Cárdenas, optó por inhibir los brotes de insurrección y convocó a formar un partido político nacional que pudiera organizar a todos los sectores sociales y políticos que se manifestaron en las urnas por el cambio.
Finalmente, la institucionalización del movimiento cardenista en un partido político, el Partido de la Revolución Democrática (PRD), no logró aglutinar a toda la diversidad de manifestaciones que convergieron en el FDN, aunque surgió por primera vez en la historia de México una alternativa política partidaria de izquierda con capacidad de competencia en el ámbito electoral"
" El PRI-gobierno se vio obligado a conceder las reformas electorales que se condujeron al país hasta este punto debido a varias razones: el debililitamiento del poder electoral del PRI y sus escisiones, el levantamiento de la oposicion y la influencia de la comunidad internacional, pero lo que determinó el imperativo de realizar las reformas electorales fueron sin duda las elecciones federales de 1988 y la subsecuente pérdida de credibilidad de Salinas"
3.4 TRIFE
Con la reforma de 1989-1990 el Tribunal Federal Electoral obtuvo cierta autoridad judicial real, que lo distanció al menos de nombre del Colegio Electoral, aunque con dos tercios del voto el Colegio Electoral podía seguir ignorando las recomendaciones del Tribunal Federal Electoral.
La división del Tribunal fue de 5 Salas Regionales, 4 de ellas descentralizadas, constaban de 3 Magistrados, mientras que la Sala Central en la Ciudad de México se componía de 5 Magistrados.
Si bien era mayor la independencia del Tribunal Federal Electoral respecto a los poderes legislativo y ejecutivo, la selección de los Magistrados en lo individual no fue tan autónoma. En lugar de que los partidos los designaran, a partir de 1991 los Magistrados fueron nominados directamente por el Presidente y sujetos a la aprobación del Congreso.
En las reformas de 1993-1994 se eliminó por completo al Colegio Electoral
( Salvo para la calificación de la elección de Presidente).
Por primera vez se permitió que las interposiciones del Tribunal Federal Electoral se ventilaran ante un Tribunal de Apelaciones, designado por la Cámara de Diputados para cada proceso electoral, a partir de una lista, de candidatos presentada ante el Presidente de la Suprema Corte de Justicia
La competencia del Tribunal Federal Electoral se amplió en varias áreas, tales como la instrucción, el rango de pruebas admisibles (video cassetes, audio cassetes) y se permitió por primera vez que los Magistrados abrieran los paquetes electorales (solo en casos especiales.
" En 1993 se aprobó una nueva reforma en materia electoral, por virtud de la cual se confirmó por primera vez el Tribunal Federal Electoral, la categoría de órgano autónomo y máxima autoridad jurisdiccional en materia electoral. De esta manera, se constituyó por primera vez a este órgano en un tribunal de pleno Derecho "
Así las cosas, fue el Partido Acción Nacional el que presionó para que el Tribunal Federal Electoral se incorporara al Poder Judicial de la Federación y pudiera resolver los casos conflictivos que se generaran en los Tribunales Electorales Estatales.
"Lo óptimo en este marco sería que en el Congreso, la representación del PAN se sumara a los trabajos conjuntos, quizá negociando algunos puntos que para el blanquiazul resulten relevantes, de tal suerte que la nueva legislación fuera producto del consenso. Porque más allá de la discusión publicitaria, resulta evidente que el listado del PRI, PRD y PT recoge una buena parte de los reclamos y las iniciativas del propio PAN.
Pero ¿de qué se trata la reforma? Vayamos por partes. Entremos primero a los cambios constitucionales, y en otra entrega aparecerán los cambios legales: 1. Derechos políticos y mecanismos jurídicos de protección. El Tribunal Federal Electoral se incorporará como un órgano especializado al Poder Judicial. Algunos jamás planteamos que el problema de la justicia electoral tuviese que ver con la adscripción del Tribunal y pensábamos que podía crearse confianza y certeza en los marcos de un Tribunal especializado, autónomo. Pues bien, ahora el Tribunal será parte del Poder Judicial, existiendo una sala superior de control constitucional y salas para desahogar el contencioso.
Lo primero merece subrayarse, porque hasta ahora la legislación electoral no era recurrible ante el Supremo Tribunal del país. Ahora las leyes federales o locales podrán ser impugnadas ante la Corte, de tal suerte que la Suprema será ahora realmente un tribunal constitucional pleno.
Los ministros y magistrados serán designados por las dos terceras partes de los votos de la Cámara de Diputados a propuesta de la Suprema Corte. Es decir, en su nombramiento no participaría el Poder Ejecutivo, con lo cual serán los únicos ministros y magistrados que rompan lo dispuesto en el artículo 96 de la Constitución, que establece que los mismos serán nombrados por el Presidente con la aprobación del Senado. Es por ello que la Secretaría de Gobernación insiste en que por lo menos los ministros sean electos de acuerdo con lo que hoy marca la Constitución.
En el mismo paquete se establece que los actos y resoluciones de los Tribunales locales podrán ser impugnados, con lo cual se crea un eslabón más para procesar diferendos electorales y para que los “poderes locales'' sean vigilados y eventualmente rectificados.
Puede afirmarse que en este campo será necesario una legislación nueva integral, y recoge sin duda propuestas básicas del PAN:
7. Calificación. En este punto comparto la opinión de la Secretaría de Gobernación. Simplificar el procedimiento, hacerlo plenamente jurisdiccional, y dejar en el Tribunal la última palabra, ya que en la Cámara de Diputados, la propia dinámica de los partidos impide una calificación imparcial. No obstante, el acuerdo de los partidos dice que el cómputo lo hace el Consejo General del IFE, al Tribunal desahoga las impugnaciones, y la Cámara hace el cómputo definitivo y la declaración correspondiente. Creo que el último eslabón sobra. Y si no, bastaría revisar el papel de los Colegios Electorales en 1988 y 1994.
Luego de las reformas constitucionales vendrán las legales. Tratando de no repetir omitiré las derivaciones naturales de las primeras, para dar cuenta solamente de otros temas relevantes.
- Derechos políticos y mecanismos jurídicos de protección. Tendrá que modificarse la ley reglamentaria del artículo 105 constitucional para establecer la acción de inconstitucionalidad en materia electoral. Y además será necesaria la configuración de una nueva ley que incluya lo mismo los procedimientos para la protección constitucional de los derechos políticos ciudadanos y el control constitucional de actos y resoluciones no sólo de las autoridades electorales federales sino también de las locales. Todo el contencioso electoral pasará a formar parte de dicha ley. También se reformará la Ley Orgánica del Poder Judicial para incorporar a la materia y al Tribunal Electoral al Poder Judicial "15
3.5 TRIEL
Para 1996 " fue una de las reformas más amplias e incisivas de cuantas ha tenido nuestro País."16 En ellas se desliga por completo al Poder Ejecutivo del Consejo General del I.F.E. y el Tribunal Federal Electoral pasa a formar parte del Poder Judicial de la Federación.
La reforma " viene a significar un gran cambio, pues se abandona por completo la larga tradición del contencioso político y la tendencia de una jurisdicción electoral plenamente autónoma adoptada desde 1996, al ser incorporado el Tribunal Electoral al Poder Judicial de la Federación y erigido como órgano tutelador del control constitucional de actos y resoluciones de las autoridades electorales. "17
El Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación nació como tal en noviembre de 1996, en sus 6 años de vida a llevado dos procesos electorales federales 1997 y 2000.
Las de 1997 fueron unas elecciones que se vivieron con mucha tranquilidad y el principal avance fue la ampliación de la competencia del Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación a las elecciones estatales y locales.
Para las elecciones federales de 2000, se vivió una página histórica en la vida de nuestro país, ya que fue la primera vez en que un órgano del Poder Judicial de la Federación calificó la elección presidencial.
El Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación de acuerdo al artículo 99 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, será la máxima autoridad jurisdiccional en la materia y órgano especializado del Poder Judicial Federal, con excepción de lo dispuesto en la fracción II del artículo 105 de la Constitución.
Para realizar sus actividades, el Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación opera con una Sala Superior y 5 Salas Regionales.
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La Sala Superior está integrada por 7 Magistrados, teniendo su sede en el Distrito Federal (Art. 187 Ley Orgánica del Poder Judicial Federal), la cual es perenne y además de calificar las elecciones federales, es la última instancia en elecciones estatales y municipales.
Las Salas Regionales están integradas por 3 Magistrados y funciona como tal únicamente durante el año de las elecciones federales. Esto es, el Proceso Federal Electoral inicia en el mes de octubre del año anterior a las elecciones federales.
Entonces para el Proceso Federal Electoral de 2000, las Salas Regionales se instalaron como tales en octubre de 1999 y concluyeron en octubre de 2000.
Su sede es la designada como cabecera de cada una de las 5 Circunscripciones Plurinomionales en que se divide geográficamente nuestro país (Art. 192 Ley Orgánica del Poder Judicial Federal) y son:
- Guadalajara
- Monterrey
- Xalapa
- Toluca
- Distrito Federal
FIGURA 2
De noviembre de 2000 a septiembre de 2002 es ínter proceso, en este lapso, las Salas se convierten en Unidades Regionales dedicadas a la capacitación, investigación y formación de sus integrantes en materia jurídico electoral.
Como dato es importante señalar por ejemplo que durante 1997 tanto la Sala Superior como las 5 Salas Regionales tuvieron 136 actividades de capacitación, aunadas a los 27 cursos que proporcionó el Centro de Capacitación Judicial del T.E.P.J.F.
Con las reformas de 1996 se rompieron paradigmas, el rumbo cambió hacia otra óptica pues el Tribunal Electoral se vio fortalecido al conformarse como el órgano especializado del Poder Judicial.
Ahora si, con este cambio tan gradual, la ciudadanía por fin tuvo la confianza a la hora de depositar su voto en la urna, pues ya cuenta con la seguridad de que existe una instancia que calificará las elecciones de manera imparcial, honesta y apegada a derecho, donde se garantiza la legalidad de los procesos en sus diversas etapas, ya que anteriormente la suerte de los organismos electorales estaba siempre sujeta al posible fracaso de cada proceso electoral que celebrara.
De esta manera, poco a poco el Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación se fue ganando basándose en trabajo arduo e intenso la sintalidad, confianza y credibilidad de Juan Pueblo. Así, el Tribunal Electoral " es un bien escaso no renovable ".
" Este pasado 2 de agosto, en la ceremonia de calificación de la elección presidencial y la entrega de la constancia de mayoría al Presidente electo, Vicente Fox pidió disculpas a los Magistrados del Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación. Bien Valía la pena ahora ofrecer una disculpa. De hecho, tanto el I.F.E. como el T.E.P.J.F. demostraron a todo lo largo del proceso electoral una imparcialidad a prueba de fuego… "
Entre las diversas funciones que tiene el Tribunal Electoral, podemos destacar:
" Resolver, en forma definitiva e inatacable, en los términos de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y según lo disponga la ley sobre:
I.- Las impugnaciones en las elecciones federales de diputados y senadores;
II.- Las impugnaciones que se presenten sobre la elección de Presidente de los Estados Unidos Mexicanos que serán resueltas en única instancia por la Sala Superior;
III.- Las impugnaciones de actos y resoluciones de la autoridad electoral federal distintas de las señaladas en las dos fracciones anteriores que violen normas constitucionales o legales;
IV.- Las impugnaciones de actos o resoluciones definitivos y firmes de las autoridades competentes de las entidades federativas para organizar y calificar los comicios o resolver las controversias que surjan durante los mismos, que puedan resultar determinantes para el desarrollo del proceso respectivo o el resultado final de las elecciones;
V.- Las impugnaciones de actos y resoluciones que violen los derechos político-electorales de los ciudadanos de votar, ser votado y de afiliación libre y pacífica para tomar parte en los asuntos políticos del país, en los términos que señalen la constitución y las leyes;
VI.- Los conflictos o diferencias laborales entre el Tribunal y sus servidores;
VII.- Los conflictos o diferencias laborales entre el I.F.E. y sus servidores;
VIII.- La determinación o imposición de sanciones en la materia, y
IX.- Las demás que señale la ley. "22
3.6 UN SISTEMA
De acuerdo a la Teoría General de Sistemas que se remonta al pensamiento aristotélico y que su primer expositor fue Ludwing von Bertalanfyy, en el intento de lograr una metodología para el tratamiento de problemas científicos, podemos decir que de acuerdo a su naturaleza, el Tribunal Electoral está compuesto por un sistema social abierto que abarca tres subsistemas, socio-humano, tecnológico y administrativo, que transforman entradas en salidas. Aquí la existencia e interrelación de los tres subsistemas son esenciales para el logro de la equifinalidad.
Esto es, equifinalidad significa que idénticos resultados pueden tener orígenes distintos, porque lo decisivo es la naturaleza de la organización. Así mismo, diferentes resultados pueden ser producidos por las mismas causas.
Por ejemplo, si tenemos:
Subsistema A: 4 x 3 + 6 = 18
Subsistema B: 2 X 5 + 8 = 18
Aquí observamos que el subsistema " A " y el subsistema " B " tienen inicios diferentes (4) y (2), y que, cada uno, tiene elementos diferentes al otro. Sin embargo, el resultado final es el mismo (18).
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Ahora bien, las bases para determinar que el Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación es un sistema abierto, de acuerdo a la Teoría General de Sistemas, es que cuenta con:
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Al hablar de sinergia podemos decir que es el fenómeno de lograr mas resultados entre dos subsistemas que la suma de sus partes individualmente, es decir: 1 + 1 es mayor que dos.
El ejemplo de esto dentro del Tribunal Electoral es el trabajo en equipo, ya que se a demostrado que trabajando bien integrados con roles y responsabilidades bien delineadas y en sinergia, los elementos del equipo valoran las diferencias y el resultado siempre a sido mayor que la suma individual.
En cuanto a la recursividad, nos indica que todo sistema está compuesto a su vez por otros sistemas menores (subsistemas), interrelacionados sinergéticamente con la misma visión y misión, lo que se llama " ir bajo el mismo rumbo " con objetivos, estrategias y valores similares y bien sinergizados.
No existe un subsistema del sistema que tomado aisladamente, sea más importante que los otros. El resultado óptimo sólo se logra cuando los diversos subsistemas se unifican en un conjunto.
Mientras que frontera es la línea que separa al sistema de su entorno y que define lo que pertenece y lo que queda fuera de el. Dentro del Tribunal Electoral, su frontera es lo que marca el artículo 105 constitucional.
FIGURA 3
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3-7 RECURSO HUMANO
Sin lugar a dudas, de los 3 subsistemas que conforman nuestro sistema, el socio-humano es de vital importancia para el buen funcionamiento del mismo, el Tribunal de hoy no es el mismo de ayer, los cambios que han surgido en nuestro país influyen notoriamente en el diario accionar; Con esto, cada uno de los componentes debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; si no que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa".
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender al tribunal y nuestra misión en él.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer del tribunal.
La Gestión por Competencias, que es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar en el ámbito de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer, pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y el Tribunal; es ahora cuando el Tribunal comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada servidor. En este sentido, podemos citar como ejemplo a la Escuela Judicial Electoral son sede en Toluca, Estado de México.
3.7.1 MOTIVACIÓN
Para lograr eficiencia, productividad, calidad y efectividad en el proceso de transformación del sistema tribunal, se necesita mantener la motivación, que es un trabajo diario.
Eso no es ningún secreto, pero es muy difícil encontrar un grupo así. A veces el método de motivación empleado por el empresario no es el adecuado y acaba por provocar tensiones dentro del grupo de trabajo.
La mayoría de los responsables de alguno de los subsistemas creen que el dinero es la clave para motivar a un empleado. Eso no es del todo cierto. Si no se combina con la otra gran clave, la valoración del trabajo, muy pocas veces se consigue el grado de motivación óptimo.
Un grupo de empleados motivado es la clave del éxito de cualquier compañía.
Eso no es ningún secreto, pero es muy difícil encontrar un grupo así. A veces el método de motivación empleado por el empresario no es el adecuado y acaba por provocar tensiones dentro del grupo de trabajo.
La mayoría de los empresarios y responsables de grupo creen que el dinero es la clave para motivar a un empleado. Eso no es del todo cierto. Si no se combina con la otra gran clave, la valoración del trabajo, muy pocas veces se consigue el grado de motivación óptimo.
3.7.2 Dinero versus reconocimiento profesional
Es evidente que la compensación económica es un derecho derivado del buen trabajo; pero también es importante que el trabajador, como persona, vea su labor reconocida más allá de salario. Y es en este segundo punto donde muchos empresarios fallan porque no lo creen necesario.
El trabajador quiere sentirse realizado en la labor que le ocupa la mayor parte del día y la mejor manera de reconocérselo es haciéndole saber que ha participado en la consecución de los eventos importantes para la empresa.
El respeto y el reconocimiento de compañeros y jefes motiva a cualquier persona a realizar su tarea al máximo nivel.
A partir de las características que definen a trabajadores del Tribunal, éste a creado un ambiente que les ayuda a dar lo mejor de sí mismos, ofrecerles lo que más les estimule, he aquí algunos ejemplos:
-A la gente se le da un trabajo con sentido dentro del Tribunal. La variedad de tareas y la responsabilidad mantienen la moral mucho más alta que un trabajo repetitivo y que no lleva a ningún sitio.
-Escuchan la opinión de todos. Se les da la oportunidad de ser oídos.
-Se aseguran que cada miembro del equipo sepa qué se espera de él o ella dentro del objetivo general de la empresa y en el proyecto específico donde está inmerso.
-Aplauden sus esfuerzos por hacer el trabajo pese a que no cumplan lo esperado. Les explican qué deben mejorar la próxima vez.
-Se promueve el respeto dentro del grupo. Cada uno se siente importante por la labor que hace.
En términos académicos, la motivación son aquellos factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo.
Conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización.
Para acercarnos a la comprensión de la motivación se debe tener en consideración el aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues, las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo.
Uno de los problemas que afrontan los programas o actividades motivacionales, es que generalmente se obvia algo fundamental: conocer o identificar aquellos factores que realmente motivan a la persona de manera individual y colectivamente. Todos somos diferentes, queremos y deseamos cosas diferentes. Nos satisfacen y motivan cosas diferentes. Por ejemplo, el significado del dinero es totalmente diferente para cada uno. Mientras que para unos es un medio importante para lograr fines, para otros no tiene ninguna relevancia, para otros es un recurso, otros consideran que es un fin en sí mismo, hay quienes lo perciben como una droga, para otros es el mayor motivador, etcétera. En consecuencia, pretender motivar al personal para mejorar la productividad sin considerar su individualidad, es una falacia.
La administración del factor humano no es una tarea sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables, y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, así como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta. Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales más que superficiales.
Se da el caso de trabajadores aptos, bien dotados, de gran inteligencia, de aptitudes especiales, de conocimientos en la tarea o el oficio, pero sin embargo dichos trabajadores no tienen el rendimiento eficiente que se espera.
Aunque muchas veces no se quiere aceptar, en la práctica se comprueba que las metas organizacionales y las individuales no siempre son las mismas. Por un lado, los trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribución sea importante. Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para obtener mejores utilidades. Esta relación compleja debe hacer que el empresario tome conciencia de los siguientes aspectos, que casi son principios en la administración de personal:
- una persona hará algo de algo, si personalmente siente que ese algo es importante para él;
- una persona hará mas de algo, si personalmente siente que ese algo es también importante para otros a quienes considera importantes para él; y,
- una persona hará algo más si personalmente siente que progresa por hacer ese algo.
Cuando un trabajador actúa para lograr un objetivo y encuentra alguna barrera u obstáculo que le impide lograrlo, se produce la frustración, que lleva a la persona a ciertas reacciones, tales como:
- Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente);
- Agresividad (física, verbal y psicológica);
- Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios, digestivos, etc.); y,
- Alienación, apatía y desinterés.
Es frecuente encontrar trabajadores "rendidos", con la moral baja. Se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, se confabulan contra la empresa u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.
La gente es diferente y sus motivaciones también. A la gente le motivan cosas distintas, de formas distintas y en momentos distintos. Las empresas deberían apelar a una tribu de personas que tengan una actitud común. En lugar de proporcionar detalladas descripciones del puesto de trabajo, los directores deberían facilitar descripciones de motivaciones a los jefes. Estos valores no tienen que estar necesariamente ligados al dinero. Por lo menos para todo el mundo. "Son demasiadas las empresas que creen que la única motivación para trabajar es el dinero. Considerar esquiroles a las personas con conocimientos no es la mejor forma de sacar partido a la gente".23
En la conocida por todos y ya nombrada jerarquía de necesidades de Maslow, la primera es saciar el hambre, y la última, la realización personal. Hoy, las cosas funcionan al revés, como predijo y postuló Alderfer con su teoría ERG o de Existencia-Relación-Crecimiento. Mucha gente busca primero la realización personal y, luego, se preocupa por lo demás. Como dicen Nordström y Riderstrale, los autores de Funky business, Hay gente que "está dispuesta a pasar hambre durante semanas con tal de comprar una obra de arte, una bicicleta de montaña marca BMW (existen y, lógicamente, son muy caras), un nuevo par de Air-Jordans o Nike o realizar un ansiado viaje al Himalaya".24
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Por naturaleza el hombre tiene tendencias sociales, cada persona, desde que nace, pertenece a muy variados grupos: Familia, Escuela, Vecinos, Equipo Deportivo, Círculos
Sociales y Recreativos, Iglesia, Empresa, Departamento, etc. Aunque cada uno se adhiere
a estos grupos por razones diversas y específicas, la última y fundamental razón es el
satisfacer necesidades personales.
En términos de la teoría motivacional de Abraham Maslow, un grupo ayuda a satisfacer
necesidades tan importantes como las siguientes:
Necesidades Fisiológicas y de Seguridad
Las necesidades primarias de índole fisiológica se satisfacen mejor en grupo, como lo demuestran ampliamente las incontables aportaciones de la civilización y la cultura, a través de toda la historia de la humanidad.
La Seguridad, en el sentido de tener asegurada la subsistencia, de muy diversas formas la aportan o fortalecen los grupos como la familia, la escuela, el trabajo, los innumerables servicios de instituciones y personas, etc.
La Seguridad, como protección contra peligros o amenazas de cualquier índole, se logra en mayor grado a través de la unión con otros. Como es evidente. De ahí el aforismo: " La unión hace la fuerza".
Necesidades Sociales y de Pertenencia
Por definición, las necesidades sociales se satisfacen por medio de la asociación con otros. 'La necesidad de amar y de ser amado se concrete en el deseo de hacer la vida o convivir junto con otros; en disfrutar de su compañía; en querer lo mejor para ellos; en la satisfacción da dar o recibir muy diversos "dones", materiales o espirituales.
Existe en toda persona la tendencia a agruparse espontáneamente con aquellos que comparten valores, intereses, experiencias, actitudes, pasatiempos comunes, etc. Esto se da en el trabajo, tanto a través del grupo formal como a través de los diferentes grupos informales.
Los grupos concretos proporcionan el espacio y el confort psicológicos que la persona requiere de estar y comunicarse con sus semejantes, y que no encuentra en la "compañía" de animales o cosas.
Necesidades de Estima y Prestigio
Estas necesidades de índole superior tiene que ver con el sentido de valía personal y autorespeto, junto con el reconocimiento, aprecio y respeto de los demás.
La necesidad de saber, aprender, ser apto y competente, se satisfacen y enriquecen por medio de las muy diversas aportaciones de otros. Piénsese en los procesos de enseñanza-aprendizaje de la familia, la escuela, el trabajo, la iglesia, etc. Además del esfuerzo personal, se requiere siempre recibir de otros para lograr un yo más amplio, más rico, con mayor sentido de valía y mayor reconocimiento de los demás.
Pero este yo se incrementa también por las actuaciones personales y sus resultados. Es el YO-en-acción. El sentido de logro, de ser útil, de ser realizador de algo valioso, se ve también incrementado a través del grupo de trabajo, en muy amplias y diversas formas. Por La parte, el trabajo se hace para otros, que reciben los resultados o beneficios; y el ver que nuestra obra sirve y ayuda a otros nos da sentido de orgullo y de valía. Por otra parte, quienes reciben el "servicio" pueden apreciar, reconocer y elogiar nuestro trabajo y nuestra persona.
Y todavía hay más, el trabajar junto con otros, en la forma interdependiente que un Equipo requiere, añade a la actividad individual mucho mayores dimensiones y alcances que sí ésta se hiciera sola. Junto con otros se logran cosas o resultados más importantes.
En equipo se combinan mayores recursos y talentos, se multiplican las ideas, se enriquecen los métodos, estalla la creatividad y se obtienen mayores y mejores "productos". Lo cual aporta al individuo un mayor sentido de valía y una más amplia base de reconocimiento.
Finalmente, la pertenencia a un grupo exitoso "comunica" a cada miembro la buena imagen y el prestigio de que goza.25
La motivación se basa cada vez más en los valores antes que en el dinero. Históricamente, la lealtad se compraba. Al empleado se le ofrecía un progresivo ascenso jerárquico, un sueldo decente y estabilidad laboral. A cambio, el empleado aportaba una lealtad incondicional y trabajo duro diario. En esta línea, dice Jack Welch que "Toda empresa necesita valores, pero una empresa dinámica, más que ninguna". El señor Welch también afirma que "cuando se elimina el apoyo que ofrecen los sistemas y los niveles profesionales, la gente tiene que cambiar sus hábitos y sus expectativas para que el estrés no les venza".26
El objetivo que creo deben tener los futuros psicólogos del trabajo es conseguir que no se considere un privilegiado a alguien que trabaja motivado y sin estrés. Debe llegar a ser una condición "sine qua non" ( sin comparación alguna ) para que no acabemos todos locos, y poder disfrutar de la vida, que es mas corta de lo que parece; porque sino la conocida frase: ¿vives para trabajar o trabajas para vivir?, acabará siendo un debate de ámbito sanitario, si es que no lo es ya.
3.8. LAS ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN EQUIPO
Los grupos tienen un Proceso de crecimiento que puede ser comprendido y descrito, aunque es necesario aclarar que en un Equipo concreto las etapas de desarrollo no siguen la clara secuencia progresiva, predecible paso a paso, como una oruga que se convierte en mariposa (proceso llamado metamorfosis). En la conducta humana se da una gran variación. Sin embargo, se puede detectar un claro patrón de cómo un conjunto de individuos o grupo, pasa por una serie de obstáculos y puede crecer y madurar hasta convertirse en un Equipo de Trabajo.
Etapa 1:Exploración: Las personas reaccionan en formas muy diferentes al reto de juntarse con nuevos compañeros. Algunos se sienten temerosos o ansiosos, otros se retraen como observadores hacia un refugio cómodo; unos intentan conductas para llamar la atención acaparando la palabra, mientras que otros se lanzan con entusiasmo de buen humor.
Es sobre estas bases que el grupo se empieza a formar. Inicialmente las personas se esfuerzan en encontrar su propio lugar dentro del grupo. Sus antenas psicológicas están plenamente sintonizadas hacia los mensajes sutiles y no verbales que los demás miembros emiten constantemente. Cada individuo está tratando de resolver una pregunta muy personal:
"¿En qué forma puedo yo pertencer a este grupo?"
A medida que se amplía el contacto y el intercambio, las gentes se esfuerzan en averiguar acerca de los demás deseando descubrir actitudes, formas de pensar, normas implícitas o explícitas, valores, estilo del Líder, qué se vale y qué no se vale en el grupo, qué tanto y qué tan bien estoy siendo aceptado por los demás, etc.
Este proceso de exploración y observación, de ensayos personales y cautelosos de conductas, continúa hasta que cada persona va encontrando su lugar psicológico y llega a tomar una decisión acerca de su propio involucramiento y compromiso y de cómo manejarlo ante los demás.
En esta etapa puede parecer que el grupo actúa con efectividad y desarrollando lo que parece ser una amistosa camaradería entre los miembros. Sin embargo, esta situación a menudo es sólo superficial, ya que la efectividad inicial proviene de actitudes y aprendizajes fijados en las personas antes de que ese grupo se formara, o sea, a través de sus experiencias en otros grupos. Pero los problemas de este grupo reclaman actitudes, conductas, respuestas y soluciones propias de este grupo, y los miembros tienen que recorren un largo y arduo camino para lograrlo.
Si no se hace un esfuerzo planeado y sistemático, por el Líder y por los Miembros, para que el grupo se integre y se desarrolle, la unión y confort iniciales de los miembros pueden desaparecer a medida que los problemas reales salen a la superficie. Surgen intentos de lucha y conflicto que un Líder tradicional o miembros inmaduros ven temerosos como una amenaza. El grupo puede estancarse indefinidamente en esta etapa inmadura, en que la efectividad en el trabajo y en los resultados se fincan sobre bases endebles de impersonalidad: Los miembros no llegan a conocerse realmente como personas, sino que se relacionan a través de la máscara del puesto o de la función. Surgen pactos implícitos de "no-agresión" (mientras tú no te metas conmigo, yo no me meteré contigo). Las normas elementales de cortesía regulan las relaciones ("No es correcto que…"): No discutir, no contradecir, no alzar la voz, no apasionarse… Los conflictos se evaden y los sentimientos se ocultan.
Este estancamiento puede agudizarse aún más, cuando el Líder no promueve que el grupo tenga objetivos compartidos, lo que trae por consecuencia que los miembros trabajen en forma independiente, formando islas o castillos amurallados. La efectividad se da como inercia funcional.
Etapa 2: Lucha: A medida que pasa el tiempo y la interacción se intensifica, van emergiendo los problemas humanos de actitudes, estilos, personalidades, opiniones, etc. La interdependencia en las funciones y necesidades de los miembros ponen a éstos en constante interacción.
Se hace necesario poner en orden las relaciones personales de poder e influencia. Se forman alianzas, muchas veces por simpatías naturales y ciertas personas sobresalen con especial relevancia.
El jefe formal tiene particular autoridad en virtud de su nombramiento y de que la organización reconoce su significativo papel y contribución a la cabeza del grupo. Sin embargo esta posición de autoridad y su ejercicio requieren esfuerzos de aprendizaje dentro del grupo. Los miembros observan y evalúan la conducta del Líder y pueden aceptar su liderazgo o encontrar formas astutas de evadirlo y aun de bloquearlo.
En un grupo de reciente conformación, se requiere decidir cómo se va a trabajar. Todo esto con frecuencia se da por rumores subterráneos, con poca planeación y compromisos explícitos.
En un grupo formal, los rumbos, métodos de trabajo y objetivos del conjunto dependen en gran parte de la iniciativa del Líder, pero también tienen influencia otros miembros, que surgen como Líderes informales.
En esencia, estas cuestiones se relacionan con el Control del grupo, predominando tres cuestiones principales:
1. ¿Quién controla y dirige al grupo realmente?
2. ¿Cómo se ejerce ese control?
3. ¿Qué les pasa a los "delincuentes?"
El Grupo tiene que hallar respuesta a cada una de esas interrogantes si quiere progresar. Algunos grupos fracasan en encontrar formas satisfactorias de manejar las dificultades y tendencias en el Control. Si los miembros deben permanecer juntos por tratarse de un grupo formal y si por otra parte no se hace un esfuerzo planeado y efectivo de integración, se abre una etapa de LUCHA que puede durar indefinidamente, ya se trate de una lucha abierta o, lo que es muy frecuente, de una lucha sorda y solapada en que la superficial cortesía forma un espejismo de cohesión e integración. Por la falta de habilidad, tanto del Líder como de los miembros, para manejar constructivamente el conflicto y las discrepancias, sobreviven las irritaciones e impaciencias en forma de explosión de sentimientos; las críticas o reclamaciones se vuelven confrontaciones personales, siendo las personas evaluadas subjetivamente y etiquetadas. En el grupo aparecen sub-grupos o camarillas que se alían para ganar protección, influencia y poder. En las juntas se utilizan las conductas perturbadoras que bloquean la buena marcha de las mismas y del grupo. Es común que los problemas de mal funcionamiento se atribuyan a ineptitudes del líder formal, pues el logro depende totalmente de lo que éste haga o deje de hacer. Surgen quejas en contra del Líder en forma abierta o camuflada; pocas veces en su frente y muchas a su espalda.
Aunque dolorosa, esta etapa de lucha constituye un avance en el desarrollo del grupo:
Los problemas y conflictos no se ignoran o evaden, sino que salen a la superficie; los sentimientos no se ocultan ni las quejas se guardan, sino que afloran con más autenticidad que en la simple cortesía e impersonalidad. Lo que pasa es que los miembros del grupo carecen de las habilidades necesarias para manejar constructivamente las diferencias e incluso para aceptarlas, ya que en el fondo constituyen valiosos recursos que todo grupo debería aprovechar, si es que quiere madurar.
Etapa 3: Integración: Tras la resolución exitosa (¡Cuándo finalmente se logra!) de los aspectos relacionados con la definición y el compromiso por los objetivos del grupo y con el control o propiedad de los procesos internos, el grupo empieza a atacar su trabajo con una nueva energía. Los miembros llegan a conocerse como personas y desean trabajar juntos y en conjunto, comprometiéndose a desarrollar un Equipo de Trabajo. Esta es una etapa muy importante, puesto que el Equipo necesita la contribución y el interés de todos los miembros. Sin todo esto, predominan las tendencia y preocupaciones individuales y el equipo mismo fracasa en crecer firmemente.
La misión del equipo se identifica con precisión y las contribuciones se analizan y se evalúan. Típicamente mejora la calidad para escucharse y los miembros aprenden a respetar y apreciar la contribución de los demás. Se interesan cada vez más por la efectividad en la tarea, como también en su desarrollo como personas. Aprendiendo más acerca de la conducta de grupo, los miembros desarrollan sus habilidades para una constructiva confrontación de situaciones, en vez de atacar o confrontar a la persona; emplean tiempo considerable para manejar la retroinformación revisando oportunamente las actuaciones e interacciones, e identificando nuevas alternativas de actuación, superando los comportamientos disfuncionales. El conflicto se encara, se explora y se resuelve.
En esta etapa el Equipo puede crecer en su capacidad para manejar los problemas, de área o de proceso, en forma creativa, flexible y efectiva. Lejos de conformarse con una "razonable" efectividad, se esfuerza en alcanzar la excelencia con el compromiso de todos.
Lograr la integración inevitablemente toma tiempo. La profunda comprensión entre los miembros necesita desarrollarse y los enfoques para la solución de problemas requieren ser compartidos, de manera que se usen métodos de trabajo consistentes y los objetivos se clarifiquen rigurosamente y se persigan con el involucramiento de todos los miembros.
Etapa 4: Madurez: Los miembros de un equipo plenamente consolidado desarrollan confianza y estima. Algunas veces esto es tan fuerte que se forjan lazos indelebles de amistad. Los miembros del Equipo están dispuestos a prodigarse a sí mismos por sus compañeros y se vuelve natural el disfrutar de su compañía.
La flexibilidad y adaptabilidad es una característica del Equipo en esta etapa, fundamentadas en el interés recíproco de sus miembros. Existe una fuerte convicción por la relación de ayuda no solo en los retos de la tarea, sino también en el campo de la relación y el crecimiento personal. Los roles de los miembros del equipo están bien identificados y apoyados; cada persona tiene una contribución distintiva que es reconocida y apreciada.
Quienes observan al equipo se percatan de los estrechos lazos entre los miembros. Pero esta integración está lejos de ser y parecer una arrogancia o una actitud cerrada y elitista. Al contrario, manifiesta una gran apertura hacia otros grupos o personas, dispuestos a compartir y a aprender nuevas experiencias.
Del mismo modo que un grupo en desventaja llega a aprender a hacer oír su voz, así también un auténtico equipo logra la suficiente fuerza para asegurar asertivamente que se atiendan sus iniciativas y se realicen sus propósitos.
En suma, el Equipo Maduro logra altos niveles de efectividad interna, en el logro de sus objetivos, así como externa, en el cumplimiento de la misión que se han trazado. Es así como se logra la verdadera SINERGIA del equipo.27
3.9 Las 6 C´S del Trabajo en Equipo
Cada empresa tiene una misión y objetivos a alcanzar, éstos varían de una compañía a otra, incluso dentro de una misma estructura las metas cambian en cada momento. El equipo ideal, para una empresa determinada en un momento determinado, es aquél que sea el más adecuado para alcanzar su misión y sus objetivos de la manera más eficiente, dentro del entorno en que se encuentre.
Trabajo en equipo no es ni más ni menos que el trabajo individual que colabora hacia un fin común. Es una actitud de servicio hacia un espíritu de la colmena: un fin supraorganizacional.
Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su libertad (e intereses particulares) a un objetivo máximo: el de verdad trabajar en equipo. Es decir, el trabajo en equipo se convierte en un fin en sí mismo, porque los miembros del mismo están convencidos de que es la mejor manera de conseguir el fin del proyecto.
Esto se realiza siempre dentro del respeto consciente a la dignidad de las personas y los intereses particulares. El valor añadido, la riqueza viene de la diversidad de lo que cada uno es y aporta.
Para ello, existen 6 puntos fundamentales para que se desarrolle el verdadero trabajo en equipo.
FIGURA 6
| ¿ Qué significa ? |
CONFIANZA | |
COMUNICACIÓN | |
COMPROMISO | |
COLABORACIÓN | |
CREATIVIDAD | |
CRECIMIENTO |
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3.10 LA PARTICIPACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO
Donde quiera que estén los problemas, debe hacerse un esfuerzo por reducirlos. Crear los equipos implica acción deliberada para identificar barreras y derribarlas y cambiar comportamientos indeseables por otros que puedan llevar a un desempeño óptimo.
El trabajo en equipo es un proceso colectivo. No lo puede realizar una sola persona. Cuando varios individuos se reúnen para formar un grupo, cada cual aporta sus conocimientos personales, sus ideales y sus motivaciones. La forma de interactuar estos individuos para formar una colectividad puede ser positiva o negativa.
En algunos casos, los miembros se neutralizan mutuamente y como resultado, hay ineficacia o inacción. El todo resulta menor que la suma de sus partes. En otros casos, pueden ser parcial o totalmente aditivos, y hay incluso una tercera posibilidad; la interacción puede estimular un estado excelente que supera el aporte de cada miembro o la suma de todos los miembros. Cuando esto ocurre, el equipo ha logrado sinergia; él todo es mayor que la suma de sus partes. El resultado del equipo supera la suma de los aportes individuales. Ese es el sentido de excelencia en el trabajo en Equipo cuando éste se vuelve efectivo.
Esta efectividad, el equipo lo logra cuando se escuchan mutuamente, correlacionando la información y confirmándola cuando están de acuerdo e identificando las áreas en que no están de acuerdo y examinando porque piensan de distinta manera. También están dispuestos a reconocer cuándo no están seguros en cuanto a determinada posición. Se trata de identificar y aclarar todo dato o supuesto imperfecto. Lo hacen cuestionándose el uno al otro, enfrentándose y contradiciéndose, pero todo en forma abierta y sincera y con el ánimo de encontrar la mejor solución.
Esto le permite a cualquier de los dos dejar de lado una convicción anterior que era equivocada, sin sentirme "derrotado".
Este tipo de trabajo efectivo en equipo significa que ambos se involucran y se comprometen.
La calidad de la mutua participación tiene una base sólida de dar y recibir, y de estar dispuesto a resistir la tentación de precipitarse a lograr la primera respuesta, la fácil o la cómoda y buscar en cambio la mejor.
El trabajo en equipo es además muy ventajoso para las corporaciones, a las cuales les brinda tal vez la mejor posibilidad de fortalecer la eficiencia mediante la movilización de los recursos humanos. Obtener el máximo beneficio del compromiso, la participación, la iniciativa vigorosa, la buena investigación, el apoyo abierto, la eficaz solución del conflicto, la sólida toma de decisiones y al amplio aprovechamiento de la crítica es la esencia del Trabajo en Equipo.29
Una de las inquietudes más frecuentes entre los Magistrados es cómo motivar al personal dentro del Tribunal; sin duda, existe un amplio número de respuestas que atañen a la motivación del personal y, por supuesto, al liderazgo. Aquí veremos una forma de motivar por medio de la misión del T.E.P.J.F.
Y qué mejor motivación que el conocimiento. Es simple, el individuo conoce los propósitos y los objetivos del Tribunal, entiende sus funciones particulares, sabe también, los resultados que se esperan de llevar a cabo dichas funciones y las consecuencias que tendrá su labor en el trabajo final de "equipo". El individuo, pues, cuenta con las bases necesarias para desarrollar plenamente su trabajo, es motivado, no por alcanzar los objetivos individuales de cumplir con una tarea, sino por ser parte integral de la producción del bien o servicio final.
Cualquier organización, que se precie de serlo, sabe de qué trata su negocio. Sin embargo, un gran número de organizaciones, que por supuesto identifica su función o tarea básica, no ha elaborado su declaración de misión.
Peter Drucker, a quien se le ha llamado "el padre de la administración moderna", refiere acerca de la misión: "El nombre, los estatutos o los artículos de incorporación de una empresa no la definen. Lo único que permite a la empresa contar con objetivos claros y realistas es una definición clara de su misión y del propósito de su organización".
Un buen comienzo para la declaración de misión en su organización, recomienda Peter Drucker, es plantearse la pregunta ¿cuál es nuestro negocio? De este modo encontrará la razón de ser.
Debemos tomar en cuenta que en la medida en que el personal sepa a qué se dedica la organización y por qué pone "un ladrillo sobre otro", se sentirá motivado por ser parte del objetivo final, la construcción de su "edificio".
La declaración de la misión es parte fundamental de la comunicación de la organización, por lo que, debe ser accesible para cualquier persona que forme, o no, parte del Tribunal. Una eficaz medida para comunicar la misión es por medio de la página de Internet del Tribunal, en cuadros fijados en las paredes de las instalaciones, así como realizar tarjetas de bolsillo. Esto tiene como fin que el trabajador del Tribunal conozca la misión para que con su colaboración, esfuerzo y dedicación, pueda llegar a realizarla. Al entrar a la página del Tribunal en Internet el consultante lo menos que espera es saber de qué trata la organización.30
4.1 JUSTIFICACIÓN DE NUESTRO ESTUDIO (1)
4.2 OBJETO DE NUESTRO ESTUDIO. (1)
4.4 METODOLOGÍA DE NUESTRO ESTUDIO (1)
4.5 CUESTIONARIO (1)
4.6 RESULTADOS (1)
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" HACER QUE LA GENTE SE SIENTA FELIZ, HACIENDOLA VIVIR UN ESPECTACULO"
-MISIÓN DISNEY-
"QUIERO VER EN CADA ESCRITORIO UNA COMPUTADORA CON MI SISTEMA MICROSOFT"
-VISIÓN BILL GATES-
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PRESENTAN: LIC. ITZA HAYDE JIMENEZ FIGUEROA LIC. J. FERNANDO MURO PICO
TESIS MAESTRIA
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y HUMANO
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