Gerenciamiento

TEMA 1 : ESTRATEGIA – LA ESTRATEGIA Y EL ELEFANTE

La estrategia acepta múltiples definiciones. Su utilidad genera debates interminables: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el resto. Pero las empresas no pueden permitirse semejante lujo. Tienen que considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energía. Todo comienza como en una fábula: había una vez, en Indostán, seis hombres ciegos que querían saber cómo era un elefante. El primero se aproximó al animal y se topó con su largo flanco. "¡Qué duro es! —exclamó—. Debe ser una pared." El segundo palpó un colmillo y dijo: "No cabe duda de que es una lanza". El tercero tocó la trompa: "Tiene mucho de serpiente", supuso. El cuarto tanteó la rodilla: "Es como un árbol", aseguró. El quinto acarició una oreja y creyó que era un abanico; y el sexto se aferró a la cola, imaginando que era una especie de soga gruesa. Los seis discutían a viva voz, cada uno con un poco de razón, pero los seis equivocados en cuanto a la idea global. Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante: nadie la ve en su totalidad.

Definiciones de estrategia

Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una herramienta imprescindible de la actividad gerencial. Pero, ¿qué significa exactamente? La mayor parte de la bibliografía propone la siguiente definición: "Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestión y los objetivos de la organización". Además:

Es un planeamiento. Una dirección, una guía, un modo de acción futura, un camino para trasladarse desde un punto a otro. Pero si se le pregunta a una persona que la concibe de este modo cuál es la estrategia seguida por su empresa en los últimos cinco años, dará respuestas que se contradicen con tal definición. En otras palabras, es una de esas palabras que se define de una manera pero, indefectiblemente, se utiliza en otro sentido.
Es un modelo. La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. Si una empresa comercializa los productos más caros del mercado, se dice que practica una estrategia de alta calidad; si un individuo acepta una tarea audaz, se dice que escogió una carrera de alto riesgo. Planeamiento y patrón parecen definiciones válidas: las organizaciones planifican el futuro y buscan modelos en el pasado. Es posible hablar, entonces, de estrategia deseada y estrategia aplicada. Y se plantea el siguiente interrogante: ¿las estrategias aplicadas siempre fueron las previamente deseadas? Pregunte a las mismas personas que describieron el procedimiento (la estrategia aplicada) de los últimos cinco años de sus empresas, cuál era el proyecto original (la estrategia deseada). Alguien dirá que todo se desarrolló como se había previsto. Desconfíe de su honestidad. Algún otro responderá que las acciones realizadas nada tienen que ver con lo inicialmente planeado. Desconfíe de su sentido práctico. La experiencia demuestra que la gran mayoría de las respuestas se sitúa entre estos dos extremos. No se desviaron completamente de sus proyectos originales, pero tampoco los cumplieron al pie de la letra. Existe, no obstante, una tercera eventualidad, que puede denominarse "la emergencia". Es el caso de empresas que implementan una acción tras otra, las cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una especie de coherencia; esto ocurre, por ejemplo, cuando en lugar de seguir una estrategia (un plan) de diversificación, una empresa va tomando decisiones en función del mercado. Pero así como muy pocas estrategias son totalmente deliberadas, tampoco es común encontrar estrategias puramente emergentes. Siempre hay una mezcla de dos elementos: el control y el aprendizaje. Los buenos estrategas utilizan ambas, según las cartas que quieran jugar, y según su capacidad de predicción y la necesidad de responder a imprevistos.
Es un posicionamiento. Quienes se deciden por definirla como un posicionamiento consideran que, la estrategia consiste en el lugar que se elige para algunos productos en determinados mercados. Cuando McDonald's lanzó el Egg McMuffin, por ejemplo, apuntó al segmento de desayunos. Entonces, "la estrategia es la creación de una posición única y productora de valor, que implica un conjunto particular de actividades".
Es una perspectiva. Otros definen a la estrategia como el medio fundamental de una organización para llevar a cabo sus acciones. Sin ir más lejos, McDonald's ha desarrollado una "receta" que caracteriza a la cadena. Podría decirse que es la "teoría de los negocios". La estrategia de posicionamiento se dirige hacia abajo —el punto en el cual se encuentran producto y cliente— y hacia el exterior: El mercado. Por el contrario, la estrategia, que es sinónimo de perspectiva, mira hacia el interior —la organización— y hacia lo alto: La visión de la empresa. No hay que desechar ninguna de las dos definiciones: McDonald's logró introducir el Egg McMuffin porque el nuevo producto coincidía con la perspectiva existente. Cambiar una posición y mantener la misma perspectiva puede ser fácil, pero no lo es cambiar de perspectiva tratando de mantener una posición. Basta preguntarles a los relojeros suizos qué piensan de los relojes a cuarzo.
Es una trampa. Otra definición muy conocida es la que considera a la estrategia como una trampa; es decir, una maniobra específica para eliminar a un oponente o competidor. Una compañía puede comprar un terreno para hacer creer a su competidor que allí construirá una nueva planta, y de este modo desalentarlo a edificar otra en el vecindario. En este caso, la estrategia real (es decir: el plan, la verdadera intención) es la amenaza, y no el desarrollo en sí mismo, por cuanto éste no es más que una trampa.

¿Para qué sirve la estrategia? Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo.

Provee de una orientación. Ventaja: la función esencial de la estrategia es servir de brújula a una organización, a fin de que mantenga el rumbo correcto. Inconveniente: puede ser una pantalla, ocultar peligros potenciales. Y si bien es importante determinar una dirección, más importante aún es mirar hacia ambos lados del camino, para poder cambiar el rumbo cuando sea necesario.
Concentra los esfuerzos. Ventaja: la estrategia favorece la coordinación de las actividades. Sin ella, siempre está latente el peligro de caer en el caos. Inconveniente: de tanto concentrar esfuerzos, se corre el riesgo de formar un "pensamiento único", sin opción a analizar otras posibilidades.
Define a la organización. Ventaja: la estrategia es un medio para que la gente comprenda a la empresa, y la distinga del resto de las compañías. Le da sentido a la organización, ayuda a comprender el porqué de una acción. Inconveniente: una definición muy fuerte contribuye a la simplificación y al estereotipo, en perjuicio de la riqueza y la complejidad del sistema.
Es fuente de coherencia. Ventaja: la estrategia busca el orden, no la ambigüedad. Ayuda a entender el mundo y, en consecuencia, facilita la acción. Inconveniente: la creatividad encuentra suelo fértil en la incoherencia, de donde extrae nuevas combinaciones de fenómenos aislados. Una de las funciones clave de la estrategia es resolver los grandes problemas, a fin de que nos sintamos lo suficientemente libres como para ocuparnos de los pequeños detalles. Es más fácil dirigirse a un cliente y responder a sus necesidades, que preguntarse cuáles son los mejores mercados. Pero es fundamental tener en cuenta que, al fin y al cabo, todo cambia: los entornos se desestabilizan, los nichos desaparecen, las oportunidades se generalizan. Entonces, la eficacia y el carácter constructivo de la estrategia pueden convertirse en un verdadero peligro. Por este motivo, a pesar de que el concepto de estrategia esté profundamente arraigado a la estabilidad, muchísimos estudios se ocupan del cambio. Sin embargo, es más fácil escribir sobre el cambio estratégico que implementarlo. Y, al impedir que los miembros de la organización se desvíen del objetivo, la estrategia modera la capacidad de respuesta frente a las modificaciones del entorno. Puede decirse, en consecuencia, que la estrategia es a la organización lo que las anteojeras al caballo: un elemento que la obliga a ir derecho y no le permite desviar la mirada.

Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1 nos acercamos más al "elefante-estrategia", distinguiremos un conjunto de problemas. Abordaremos ocho. Los tres primeros están vinculados con el contenido de la estrategia, los otros cinco con su procedimiento.

Es Compleja. ¿Una buena estrategia debe ser compleja? Por un lado, la "Ley de la diversidad indispensable", pretende que un sistema sea lo suficientemente variado como para poder afrontar todos los desafíos. Un entorno complicado e inestable, por ejemplo, demanda un amplio espectro de soluciones. La estrategia debe ser, pues, compleja y matizada. Por otro lado está el imperativo del hazlo simple, estúpido, que defiende las estrategias reducidas a simples ideas informativas. Pero: "En alguna parte, entre lo específico (que carece de sentido) y lo genérico (que no tiene contenido), para cada proyecto y cada grado de abstracción debe existir un nivel óptimo de generalidad".

El Gerenciamiento estratégico no se ocupó de abordar el problema de la complejidad: ¿Cómo elaborar?, ¿Cómo matizar?, ¿Hasta qué punto queremos permanecer dentro del orden de lo general?, ¿Dónde y cuándo?

Es Integrada. ¿Una buena estrategia debe demostrar integración? La estrategia no es más que un portafolio, una colección de elementos. La estrategia es una e indivisible. Se han propuesto varios mecanismos de integración: el planeamiento para una integración formal, la visión para una integración mental, la cultura para una integración normativa, la adaptación para una integración colectiva. ¿Hasta qué punto es deseable la integración, dónde y cuándo?
Es Especifica. ¿Una buena estrategia debe ser única y nueva? ¿Es infinita la cantidad de opciones, o la posibilidad de elección de las organizaciones se limita al campo genérico? ¿El éxito depende del respeto a las normas, o de transgredirlas?. Las estrategias son genéricas y existen a priori, claramente definidas. Las posiciones estratégicas son como peras que uno recoge del árbol de la oportunidad que brinda el entorno. Las estrategias son únicas; perspectivas particulares del punto de vista de una persona o de la cultura de una organización. Nunca existirán dos similares, son el fruto de procesos personales de adaptación, son el resultado de un esfuerzo individual de creación; La cuestión ya no es saber si la estrategia debe ser nueva o genérica, sino cuál es el vínculo entre ambas. El interrogante se centra en cuándo y cómo una estrategia innovadora se convierte en común y corriente, y en cómo se forman los grupos de estrategias genéricas. Vale la pena advertir que los tres problemas de contenido —complejidad, integración y especificidad— se complementan entre sí. Las estrategias genéricas aparecen más simples, menos integradas, pero un poco más ágiles y más fáciles de articular. Las nuevas tienden a ser más complejas, más integradas y menos flexibles (pues al cambiar un elemento, por menor que sea, se corre el riesgo de desintegrar el "todo"). Tal vez son más difíciles de articular; sin embargo, una vez que se lo logra, son más fáciles de memorizar. Llevemos el razonamiento un poco más lejos: Si las estrategias son genéricas, su contenido se convierte en el centro de interés; pero si son únicas, lo interesante es su proceso de creación.
Tiene control. ¿La estrategia debe ser el fruto de un procedimiento deliberado o emergente? ¿Mental? ¿Centralizado? ¿Es preferible un control a priori o un aprendizaje a posteriori? Hemos ubicado a este problema de elaboración en primer lugar, pues está vinculado con un problema de contenido: ¿Las estrategias son planes previstos o esquemas realizados? Claro está que, cuanto más nos dirigimos hacia estrategias emergentes, más se trata al contenido como a un proceso; es decir, las estructuras y las personas se dirigen y orientan con la perspectiva de que generen estrategias aceptables. Es bien sabido que ninguna estrategia podría ser puramente una cosa o la otra; de ser así, se privarían de la experiencia o del control. Reformulemos la pregunta: ¿Hasta qué punto cada uno de estos dos extremos es apropiado, cuándo y dónde?
¿Quién es el estratega? ¿Quién comprende el espíritu de la organización? Algunos apuntan al creador o al emprendedor más singular; otras a la cultura, al aprendizaje y a la política; otros optan por la posición neutral de los sustentadores del entorno, del planeamiento, del posicionamiento y del conocimiento. Retomemos la pregunta: ¿La estrategia es el resultado de un proceso personal, técnico, fisiológico, colectivo, o de la ausencia de proceso? ¿Por qué no un poco de todo? Y, en este caso, ¿con qué dosis de cada ítem, dónde y cuándo?
El cambio. Hay tres problemas inherentes al cambio estratégico: su existencia, la forma de su curva y su origen. En primer lugar, ¿Cómo hacen los estrategas para reconciliar las fuerzas del cambio y de la estabilidad? ¿Cómo mantienen el orden, el alineamiento, la eficacia, el control y, al mismo tiempo, aceptan reconfiguraciones, adaptaciones, respuestas, innovaciones y aprendizaje? Es necesario recordar que la estrategia se arraiga a la estabilidad. Está al servicio de las organizaciones, pero con el objetivo puesto en la coherencia. No obstante, a veces debe sufrir modificaciones; por ejemplo, cuando un nuevo entorno exige modificar el rumbo. Las organizaciones pueden sustentar la estabilidad y el cambio simultáneamente. Es común que establezcan planes explícitos y, a la vez, decidan reverlos anualmente. Es muy práctico y también muy discutible. Las organizaciones cambian sin cesar, o bien están casi paralizadas. Las estrategias están en constante ebullición debido a la aparición permanente de nuevos desafíos. Asimismo, el aprendizaje es un proceso que no tiene fin: como siempre surge algo nuevo, la estrategia nunca echa raíces, sin embargo el cambio es muy raro, y hasta excepcional: la organización, o su estratega, se desliza hasta un nicho, se instala en una cultura, se ubica dentro de un marco, y para siempre. Resta decir que la realidad se sitúa entre estos dos extremos. En segundo lugar hay que considerar la forma de la curva, el ritmo del cambio. Los creadores y emprendedores sostienen que la estrategia es una forma inmaculada de concepción. Se admite una evolución creciente, basada en el hecho de que los estrategas se familiarizan con situaciones complejas a fuerza de experimentos (aunque a veces dan un gran salto, impulsados por una inspiración repentina que surgen a raíz de conflictos). La teoría muestra, por ejemplo, que las organizaciones evolucionan progresivamente, según el sentido de sus estrategias, pero que en ocasiones cambian de rumbo de manera brusca. De este modo se abre el camino hacia una gran diversidad de esquemas de cambio, y la cuestión es saber cuándo, dónde y por qué. En tercer y último lugar se ubica el problema del origen. ¿De dónde surgen las nuevas estrategias? Si consideramos el concepto de aprendizaje, ¿Cómo aprenden las organizaciones? ¿Haciendo, pensando, programando, calculando o discutiendo? Se sugiere que el aprendizaje se lleva a cabo naturalmente pero sólo se produce a un alto precio. Las organizaciones aprenden, entonces, ¿Hasta qué punto, con qué facilidad, cómo, cuándo y dónde?
La opción. Este problema no se centra en la existencia de opciones estratégicas, sino en su extensión. Se encuentra el mejor equilibrio, al considerar que las organizaciones dependen de su entorno en materia de recursos. Los estrategas enfrentan las dificultades de este mundo apelando a sus logros, a veces con raptos de perspicacia. Allí surge la siguiente cuestión: ¿Cuál (dónde y cuándo) es el poder de una clase dirigente proactiva, de una intuición personal y de un aprendizaje colectivo frente a las exigencias del entorno, de la inercia organizacional y de los límites del conocimiento?
El pensamiento. De todos los problemas planteados, éste es el más intrigante. Las organizaciones obsesionadas con la elaboración de las estrategias pierden el control, se estima que lo más razonable es seguir actuando. Está claro que necesitamos pensar, y que también debemos formalizar. No obstante, con un exceso de pensamiento se corre el riesgo de no actuar. Quizás se encuentra un término medio justo cuando se dice que necesitamos actuar, pero dándoles un sentido a nuestras acciones. Entonces, ¿Qué es, en el fondo, "El pensamiento estratégico"? ¿Cuáles son las formas, los "estilos estratégicos" más eficaces? ¿Cómo se concilian la reflexión y la acción? ¿Cómo puede lo específico proveer información a lo general? ¿De qué manera lo general influencia a lo específico?

Elefante a la vista

Cada estrategia debe combinar aspectos diferentes. ¿Cómo imaginar un sistema que no enlace progreso y ruptura, o que no tenga en cuenta los aspectos intelectuales y sociales, las exigencias del entorno, la energía de un líder o los datos que provee el conocimiento? ¿Quién puede creer en una estrategia estrictamente deliberada o en una totalmente emergente? ¿Acaso denigrar el aprendizaje no es tan estúpido como negar el control?

La realización sigue la misma regla. A veces es individual y vinculada con el conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser racional y deliberada (como en las antiguas industrias de producción masiva), o adaptable y emergente (Como en las empresas dinámicas de alta tecnología). El entorno puede presentarse extremadamente difícil, o dejar cierta libertad de acción a los emprendedores. Los especialistas en estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carnicero: Cortan la realidad según les convenga, tomando sólo un pedazo del animal, e ignoran el resto. Pero las organizaciones no pueden permitirse ese lujo. Tienen que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo. Alguien podría preguntar, ¿Porqué no ceder el lugar a quienes desmembran al "elefante-estrategia", habida cuenta que entre todos llegan a recomponer sus múltiples matices? Simplemente porque los matices no hacen gran impacto, al menos en la práctica. El motivo no radica en que los gerentes sean insensibles a los matices; en realidad, viven de ellos. Más bien, se funda en el hecho de que los gerentes, al igual que todos nosotros, comprenden mejor al mundo cuando lo reducen a categorías. Las categorías pegan fuerte. Los matices vienen después. La clave reside en apreciar las categorías, y luego tratar de superarlas. Por eso vale la pena tener en cuenta que, en materia de Gerenciamiento estratégico, los fracasos más rotundos fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en cuenta sólo un punto de vista.

TEMA 2 : PLANIFICACIÓN – CÓMO ARMAR UNA EMPRESA

Paso a paso, todo lo que debe tener un plan de negocios para asegurar el éxito de un emprendimiento y conseguir inversores. A la hora de planificar un nuevo emprendimiento empresarial, es fundamental saber elegir la información que verdaderamente importa. Si el objetivo apunta a conseguir capital de riesgo para financiar el desarrollo de la compañía, no basta con brillantes gráficos a cinco colores y detalladas proyecciones financieras. Es cierto que un buen plan de negocios debe incluir cifras, pero además tiene que evaluar, sistemáticamente, cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para el éxito: el equipo adecuado de gente; la oportunidad, que incluye qué vender, a quién, las posibilidades de crecimiento y la competencia; el contexto, siempre cambiante, y con factores que no siempre se pueden controlar; y el análisis del riesgo y la recompensa. En definitiva, un mapa de viaje que guiará a la empresa y a los inversores. Pocas son las áreas comerciales que atraen tanta atención como la creación de un nuevo emprendimiento, y pocos son los aspectos de la creación de una nueva empresa que llaman tanta atención como el plan necesario para ponerla en marcha. Pero, a juzgar por todo el alboroto que rodea al plan de negocios, podría decirse que lo único que separa a un futuro empresario de un éxito espectacular son los brillantes gráficos a cinco colores, un manojo de hojas de cálculo minuciosamente preparadas, y una década de proyecciones financieras preparadas mes por mes. Nada podría estar más alejado de la realidad. Con cientos de empresarios que inician una actividad, un plan no ocupa más que un segundo lugar, en una escala de 1 a 10, para predecir el éxito de una nueva empresa. Y, a veces, cuantos más detalles contiene el documento, mayores son las posibilidades de que se vaya a pique. ¿Cuál es el problema de la mayor parte de los planes? La respuesta es relativamente simple. La mayoría gasta demasiada tinta en los números, y dedica muy poco espacio a la información que realmente importa a los inversores inteligentes. Como cualquier inversor experimentado sabe, las proyecciones financieras de una nueva compañía —proyecciones prolijamente detalladas, mes a mes, que se extienden por más de un año— son un acto de imaginación. Cualquier emprendimiento enfrenta demasiadas incertidumbres cuando se trata de predecir sus ingresos y sus ganancias. Más aún, muy pocos empresarios, si es que existe alguno, pueden anticipar con exactitud cuánto capital y tiempo serán necesarios para alcanzar sus objetivos. Generalmente son demasiado optimistas, y aumentan sus proyecciones. Los inversores conocen ese efecto "relleno" y, por lo tanto, reducen las cifras del plan. Todas estas maniobras crean un círculo vicioso de inexactitud que a nadie beneficia. Los planes deben incluir cifras. Pero esas cifras tienen que aparecer en forma de modelos comerciales que demuestren que el equipo de trabajo tuvo en cuenta los motores clave del éxito o fracaso de la empresa. Para el área de fabricación, esos motores podrían ser el rendimiento del proceso de producción; para una editorial, el índice de renovación de suscripciones de una revista; y para la actividad de software, el impacto producido por el uso de varios canales de distribución. El modelo también debe considerar el umbral de rentabilidad: ¿En qué nivel de ventas comenzará a dar ganancias el negocio? Y, lo que es más importante, ¿Cuándo será positivo el cash flow? Sin duda, la contestación a estas preguntas merece varias páginas de un plan.

¿Y cuál es el principio? ¿Qué información debe contener un buen plan? Si usted quiere hablar el lenguaje de los inversores, y también asegurarse de que se han formulado las preguntas adecuadas antes de emprender el viaje que presenta el mayor desafío en la carrera de un empresario, se recomienda considerar el siguiente marco para su plan. No se trata de ninguna de las fórmulas "ganadoras" que puede encontrar en reconocidos libros y programas de software actuales. Tampoco es una guía para practicar una neurocirugía.

En su lugar, hay que evaluar sistemáticamente cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para cada nueva empresa: La gente. Los hombres y mujeres que crean y manejan la empresa, así como también los terceros que brindan servicios clave o recursos importantes, como abogados, contadores y proveedores. La oportunidad. El perfil de la actividad en sí misma: qué vende y a quién; si el negocio puede crecer y a qué velocidad; cuáles son sus aspectos económicos; qué y quién se interpone en el camino hacia el éxito. El contexto. El marco regulatorio, las tasas de interés, las tendencias demográficas y la inflación, entre otros factores que inevitablemente cambiarán, pero que el empresario no puede controlar. Riesgo y recompensa. Una evaluación de todo lo que puede salir mal y bien, y un análisis de cómo puede responder el equipo empresarial. Este marco supone que las grandes empresas poseen atributos que son fáciles de identificar, pero difíciles de aglutinar. Veamos algunos de ellos:

Tienen un equipo empresarial enérgico y experimentado en todos los niveles. Los miembros del equipo poseen habilidades y experiencias directamente relevantes a la oportunidad que persiguen. Existe la posibilidad de que juntos hayan trabajado con éxito en el pasado. La oportunidad tiene un modelo atractivo y sostenible; es posible crear una ventaja competitiva y defenderla. Existen muchas opciones para expandir la escala y el alcance de la empresa, y esas opciones pertenecen únicamente a la empresa y a su equipo. Es posible extraer el valor de una empresa en una cantidad de formas, ya sea mediante un hecho positivo —una venta—, o reduciéndola o liquidándola. El contexto es favorable respecto del marco económico y regulatorio. El riesgo se sobreentiende, y el equipo ha considerado diversas formas para mitigar el impacto de hechos que se presenten difíciles. En suma, las grandes empresas cubren totalmente los cuatro aspectos del marco. ¡Qué útil sería que la realidad fuera tan prolija!

La gente

Cuando se recibe el plan de una empresa, lo primero que se debe leer es la sección que corresponde a los antecedentes laborales de la gente. No es porque la gente que forme parte de la nueva empresa sea lo más importante, sino porque sin el equipo correcto, ninguno de los otros tres aspectos importa. Los antecedentes del equipo de trabajo con una lista de preguntas en mente. Todas las preguntas apuntan a las mismas tres cuestiones sobre los miembros del equipo: ¿qué saben?, ¿A quién conocen? y ¿cuán bien se los conoce? Lo que saben y a quiénes conocen son cuestiones de experiencia e introspección. ¿Hasta qué punto conocen a los jugadores de esta industria y su dinámica? Los inversores, evidentemente, valoran a los gerentes que han estado en actividad durante algún tiempo. El plan de una empresa debe describir sencillamente el conocimiento de cada uno de los miembros del equipo respecto del tipo de producto o servicio de la nueva empresa, sus procesos de producción, el mercado al que apunta, tanto en términos de competidores como de clientes. También ayuda indicar si los miembros del equipo han trabajado juntos antes. (No en equipos universitarios, sino de trabajo). Los inversores también ven con buenos ojos un equipo conocido, porque el mundo real prefiere, a menudo, no tratar con novatos. Son demasiado impredecibles. Esto cambia, sin embargo, cuando la nueva compañía es manejada por personas bien conocidas por los proveedores, clientes y empleados. Su empresa puede ser nueva, pero ellos no. El elemento sorpresa de trabajar con una persona que apenas se inicia, de alguna manera, queda atenuado.

La oportunidad

Cuando se trata de la oportunidad, un buen plan comienza centrándose en dos preguntas: ¿El mercado total para el producto o servicio de la empresa es grande, crece rápidamente, o ambas cosas? ¿La industria resulta en la actualidad atractiva, o puede llegar a serlo? Los empresarios y los inversores buscan grandes mercados o de gran crecimiento, porque es más fácil obtener una participación en un mercado creciente que pelear por una participación con competidores atrincherados en un mercado maduro o estancado. En realidad, los inversores inteligentes tratan de identificar mercados con gran potencial de crecimiento en las primeras etapas de su evolución: allí es donde se encuentran los grandes beneficios. Y, por cierto, muchos no invertirán en una compañía que no pueda llegar a una escala significativa en los cinco primeros años de vida. En lo que se refiere a atractivo, es obvio que los inversores buscan mercados que realmente permitan que las empresas ganen algún dinero. Pero no es tan simple como suena. A fines de la década de los '70, el negocio de los "drives" de computación parecía muy atractivo. La tecnología era nueva y prometedora. Docenas de compañías se lanzaron a la lucha, ayudadas por un ejército de inversores profesionales. Sin embargo, veinte años más tarde, el entusiasmo decayó, tanto para los gerentes como para los inversores. Las compañías de "disk drives" deben diseñar productos que cumplan con las necesidades de los fabricantes de equipos originales y los usuarios finales. Los clientes son mucho más grandes que cualquiera de los proveedores. Existen muchos competidores, cada uno con ofrecimientos similares y de alta calidad. Además, el ciclo de vida del producto es corto, y alta la inversión en tecnología. La industria está sujeta a cambios importantes, en tecnología y en términos de las necesidades del cliente. La intensa rivalidad reduce los precios y, como consecuencia, los márgenes de ganancias. En resumen, la industria de drives de computación ya no resulta rentable; es un área de desastre estructural. La industria de servicios de información, por el contrario, es un paraíso que proporcionan información al mundo financiero y tienen, virtualmente, todas las ventajas a su favor. En primer lugar, pueden reunir o crear contenido propio. Contenido que, a propósito, es como la sangre para miles de gerentes financieros y analistas de bolsa en el mundo entero. Y aunque a menudo resulta costoso desarrollar el servicio y conseguir los clientes iniciales, una vez terminada esta etapa y ya en funcionamiento, estas compañías pueden distribuir su contenido a los clientes en forma muy barata. Además, los clientes pagan el servicio por adelantado, lo que redunda en un cash flow muy atractivo. En resumen, la estructura de la industria de los servicios de información es mucho más que atractiva: es brillante.

Por lo tanto, el primer paso que debe dar un empresario es asegurarse de que está ingresando a una industria que es grande y/o creciente, y que es estructuralmente atractiva.

El segundo paso es estar seguro de que su plan describa rigurosamente los argumentos que lo justifican. Y si no fuera así, necesita especificar de qué manera la empresa obtendrá una ganancia suficiente para que los inversores —o empleados, o proveedores potenciales, no viene al caso— quieran participar. Una vez analizada la industria de la nueva empresa, el plan debe describir en detalle el modo en que la compañía construirá y lanzará al mercado su producto o servicio. Nuevamente, una serie de preguntas debería guiar la discusión. Con frecuencia, sin embargo, las respuestas revelan una falla fatal de la empresa. Se ha visto a empresarios que habían descubierto un "gran" producto, pero les resultaba demasiado costoso encontrar clientes que pudieran o quisieran comprarlo. Un acceso económicamente viable a los clientes es la clave para una empresa, aunque muchos empresarios prefieran un enfoque del tipo "Campo de los Sueños": fabrican un producto, y creen que los clientes vendrán. Esta estrategia funciona en las películas, pero no es muy inteligente en la vida real. No siempre es fácil contestar preguntas sobre las posibles reacciones de los consumidores a un nuevo producto o servicio. El mercado es tan cambiante como impredecible. ¿Quién iba a pensar, por ejemplo, que los desodorantes de ambiente que se enchufan en la pared se venderían? Un empresario propuso lanzar un servicio electrónico de recortes de noticias. Hizo su propuesta a un inversor de capital de riesgo, quien la rechazó con el siguiente argumento: "No creo que los perros coman comida para perros". Tiempo después, cuando la compañía comenzó a cotizar en bolsa, el empresario le envió al capitalista un paquete que contenía una lata de comida para perros vacía y una copia de su folleto. Si fuera fácil predecir lo que la gente va a comprar, no habría oportunidades. De la misma manera, es difícil adivinar cuánto está dispuesto a pagar alguien por algo, pero un verdadero plan debe considerar este punto. A veces, los perros comen comida para perros, pero sólo si el precio es inferior al costo. Los inversores siempre buscan oportunidades de precio por valor; es decir, mercados en los cuales los costos para fabricar su producto sean bajos, pero con consumidores dispuestos a pagar un precio neto más alto. Nadie se muere por invertir en una compañía con márgenes raquíticos. Un plan debe demostrar que se ha dado especial consideración al nuevo esquema de precios. La lista de preguntas sobre la oportunidad de una nueva empresa se centra en los ingresos directos y en los costos de producir y comercializar un producto. Eso está bien para empezar. Pero una propuesta inteligente también debe evaluar el modelo comercial desde una perspectiva que tome en cuenta la inversión requerida; dicho de otro modo, la parte de la ecuación que corresponde al balance comercial. Es necesario formular las siguientes preguntas para que los inversores puedan comprender las implicaciones del cash flow cuando se persigue una oportunidad: – ¿Cuándo hay que comprar suministros, materia prima y personal?- ¿Cuándo tiene que pagarlos?- ¿Cuánto tiempo se necesita para conseguir un cliente?- ¿Cuánto tiempo debe pasar antes de que el cliente realice el pago? Los inversores, por cierto, buscan negocios en los que la gerencia pueda comprar barato, vender caro, cobrar rápido y pagar tarde. El plan tiene que explicar claramente a qué distancia de ese ideal se espera que llegue la empresa. Aun si la distancia no es mucha —aunque generalmente lo es—, por lo menos la verdad está allí para discutirla. Además, la sección oportunidad de un plan debe traer otros temas a la superficie. En primer lugar, demostrar y analizar cómo puede crecer una oportunidad; en otras palabras, de qué manera la nueva empresa puede expandir su rango de productos o servicios, base de clientes o alcance geográfico. A menudo, las compañías pueden crear canales virtuales que soportan la generación, económicamente viable, de nuevas corrientes de ingresos. En la actividad editorial, por ejemplo, la revista Inc. expandió su línea de productos a seminarios, libros y videos sobre emprendimientos.

Ahora bien, muchos de los planes versan sobre el tema del potencial de la nueva empresa para crecer y expandirse. Pero también deberían versar sobre la explicación de cómo evitarán caer en algunas trampas comunes que presentan las oportunidades. Una de ellas ya fue mencionada: las industrias que, dado su núcleo central, resultan estructuralmente poco atractivas. Pero existen otras. El mundo de los inventos, por ejemplo, está plagado de peligros. Durante los últimos 15 años, se han visto docenas de individuos que han desarrollado las mejores trampas; novedades que van desde almohadas inflables para usar en los aviones, hasta sistemas de estacionamiento automatizados. Pocas de estas compañías, impulsadas por una idea, se han desarrollado. No estoy completamente seguro de cuál es la razón. A veces, el inventor rehusa invertir el dinero necesario, o no quiere compartir demasiadas ganancias con el área comercial de la compañía. Otras, los inventores son tan cuidadosos de sus invenciones que se olvidan del cliente. Cualquiera sea el motivo, las empresas con trampa poseen una extraña condición para funcionar mal.

En lo que respecta al comportamiento de la competencia, probablemente no haga falta mencionar que todos los planes deberán cubrir, cuidadosa y completamente, ese territorio. Para los que están a punto de empezar, cada plan debe contestar las siguientes preguntas: – ¿Quiénes son los competidores actuales de la nueva empresa?- ¿Cuáles son los recursos que controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?- ¿Cómo reaccionarán frente a la decisión de la nueva empresa de entrar en la actividad?- ¿Cómo puede la nueva empresa responder a la reacción de sus competidores?- ¿Quién más podría observar y explotar la misma oportunidad?- ¿Existe alguna forma de apropiarse de competidores potenciales o reales formando alianzas? Una empresa es como el ajedrez: para ganar se deben anticipar varios movimientos. Un plan que describa una situación de vanguardia insuperable, o una posición de propiedad del mercado, generalmente está escrito por gente ingenua. Todas las oportunidades contienen una promesa, todas son vulnerables. Un buen plan no es excluyente, sino que demuestra que el equipo conoce lo bueno, lo malo y lo feo que enfrenta la empresa.

El contexto

Las oportunidades existen en un contexto. En un nivel se ubica el entorno macroeconómico, incluyendo el nivel de actividad económica, la inflación, el tipo de cambio y de interés. En otro nivel se encuentra una amplia gama de leyes y reglamentaciones gubernamentales que afectan la oportunidad y la forma en la que se manejan los recursos para explotarla. Los ejemplos abarcan desde la política fiscal, hasta las leyes sobre la acumulación de capital para formar una compañía, pública o privada. Y en otro nivel se encuentran factores como la tecnología, que define los límites de lo que una empresa o sus competidores pueden alcanzar. El contexto tiene, generalmente, un tremendo impacto en cada aspecto del proceso empresarial: desde la identificación de la oportunidad hasta la recolección de los frutos. En algunos casos, los cambios en determinado factor de contexto crean la oportunidad. Más de 100 nuevas compañías se formaron cuando se desreguló la industria de la aviación, a fines de la década de los '70. El contexto para su financiación también fue favorable, porque permitió a las empresas que acababan de ingresar obtener capital del sector público aun antes de iniciar las operaciones. A veces, sin embargo, el contexto complica el comienzo de una nueva empresa. La recesión de principios de los '90 estuvo acompañada por un entorno de financiación difícil para las nuevas compañías: Los desembolsos de capital de riesgo eran bajos, como lo era la cantidad de capital disponible en los sectores públicos. Paradójicamente, aquellas condiciones relativamente adversas que dificultaron el desarrollo de los nuevos ingresantes, se asociaron con altos retornos de inversión a mediados de los '90, cuando los mercados de capital se recalentaron. Otras veces, un cambio en el contexto convierte un negocio poco atractivo en uno fascinante, y viceversa. Consideremos el caso de una compañía de embalaje, a la que algunos años atrás le iba tan mal que estaba a punto de cerrar. Por ese entonces ocurrió el incidente de Tylenol, que por una indebida manipulación derivó en varias muertes. Esa compañía de embalaje, que poseía un mecanismo eficiente para instalar sellos herméticos, en cuestión de semanas modificó espectacularmente su desempeño financiero. Por el contrario, las reformas fiscales de los Estados Unidos que se sancionaron en 1986, crearon confusión en el negocio inmobiliario por cuanto eliminaron casi todos los incentivos de inversión. Muchas empresas que habían tenido éxito abandonaron la actividad poco después de que las nuevas reglamentaciones entraran en vigencia. Cada plan debería contener algunas evidencias relacionadas con el contexto. En primer lugar, los empresarios tienen que mostrar una gran concientización sobre el contexto de la nueva empresa, así como la manera en que colaboraría u obstaculizaría su propuesta específica. En segundo lugar, y más importante, deberían demostrar que saben que el contexto de la empresa cambiará inevitablemente, y poder describir cómo esos cambios podrían afectar a la compañía. Más aún, el plan debería indicar claramente lo que la gerencia podría (y debería) hacer en caso de que el contexto se tornara desfavorable. Finalmente, un plan debería explicar la manera, si es que existe, en que la gerencia puede modificar el contexto en forma positiva. Por ejemplo, la gerencia podría modificar, mediante esfuerzos de lobby, las reglamentaciones o las normas de la industria.

Riesgo y recompensa

El concepto de que el contexto es fluido nos lleva directamente a la cuarta pieza del marco que propongo: la discusión del riesgo, y cómo manejarlo. He llegado a pensar que un buen plan es una instantánea de un hecho futuro. Es toda una proeza comenzar con una foto de lo desconocido; pero los mejores planes van más allá de eso, son como películas del futuro. Muestran a las personas, la oportunidad y el contexto desde múltiples ángulos. Ofrecen una historia creíble, coherente, de lo que se espera en el futuro. Despliegan posibilidades de acción y reacción. En otras palabras, un buen plan considera a las personas, la oportunidad y el contexto como un blanco móvil. Estos tres factores (y las relaciones entre ellos) cambiarán con el tiempo, de la misma manera que una compañía evoluciona desde el comienzo hasta la empresa actual. Por lo tanto, cualquier plan que valga la pena redactar o leer necesita centrar la atención en los aspectos dinámicos del proceso empresarial. Por supuesto, el futuro es difícil de predecir. No obstante, es posible otorgar a los potenciales inversores un sentido de la clase y el tipo de riesgo y recompensa que la nueva empresa supone. Todo lo que se necesita es un lápiz y dibujos simples. Pero el riesgo es "riesgoso". En realidad, no existe una distribución inmutable de resultados. Finalmente, es responsabilidad de la gerencia cambiar la distribución, aumentar la probabilidad y las consecuencias del éxito, y disminuir la probabilidad y las implicaciones de los problemas. Uno de los grandes mitos sobre los empresarios es que buscan el riesgo. Cualquier persona, en su sano juicio, quiere evitarlo. Como se dice, los verdaderos empresarios quieren capturar toda la recompensa y darles todo el riesgo a otros. El mejor negocio es una oficina postal, a la cual las personas envían sus cheques. Sin embargo, el riesgo es inevitable. Entonces, ¿qué significa el riesgo de un plan de negocios? Significa que el plan debe saber enfrentar, constantemente, los riesgos que se encuentran en el camino, en términos de personas, oportunidad y contexto. ¿Qué pasa si uno de los líderes de la nueva empresa se aleja? ¿Qué pasa si un competidor reacciona con mayor ferocidad que la esperada? ¿Qué pasa si hay una revolución en Namibia, la fuente de la materia prima principal? ¿Qué hará en ese caso la gerencia? Estas son preguntas muy duras para cualquier empresario, especialmente cuando busca capital. Pero aquellos que se las formulen, y luego proporcionen respuestas sólidas, obtendrán mejores resultados. Una nueva empresa, por ejemplo, podría beneficiarse significativamente de las tasas de interés, y por lo tanto ser muy sensible a ellas. Su plan se fortalecería mucho si indicara que la gerencia tratará de cubrirse, a través de los mercados financieros de futuros, mediante la compra de un contrato que proporcione ganancias cuando suban las tasas de interés. Ese es el equivalente a ofrecer un seguro a los inversores. Finalmente, un área importante en la administración de riesgo/recompensa se relaciona con la cosecha. Los capitalistas de riesgo suelen preguntarse si la empresa bajo análisis podrá abrir su capital a la bolsa en algún momento. Para algunas empresas resulta difícil, porque hacerlo significaría revelar información que podría dañar su posición competitiva. Pero ciertos emprendimientos que no son compañías, sino productos, no pueden sostenerse como empresas independientes. Por lo tanto, un plan debería hablar, en forma simple, sobre el fin del proceso. ¿Cómo recuperará el inversor el dinero de la empresa, suponiendo que tenga éxito, aunque sea sólo marginal? Cuando los profesionales invierten, se sienten especialmente atraídos por las compañías que tienen una amplia gama de opciones de salida. Quieren compañías que trabajen afanosamente para preservar y mejorar esas opciones a lo largo de su vida. Compañías que, por ejemplo, no establezcan alianzas de manera inesperada con grandes empresas que, en determinado momento, puedan absorberlas. Cuando se enfrentan al riesgo, los inversores se sienten mucho mejor si el fin de una compañía se discute desde el principio. Según el viejo dicho: "Si no sabes hacia adónde vas, cualquier camino te conducirá". Cuando se desarrolla una estrategia empresarial sensata, lo verdadero es justamente lo opuesto: es mejor saber hacia dónde se va, y tener un mapa para llegar a ese lugar. Un plan debería ser el lugar donde se dibuja el mapa; porque, como todo viajero sabe, un viaje es mucho menos riesgoso si se conoce el destino.

El acuerdo y demás

Una vez escrito el plan, la meta, por supuesto, es llegar a un acuerdo. Cuando se habla con empresarios jóvenes (y viejos) que buscan cómo financiar sus emprendimientos, se advierte que están obsesionados por la valuación y los términos del acuerdo. Su meta explícita parece ser minimizar la disminución de valor que sufrirán al reunir el capital. Implícitamente, también buscan inversores que permanezcan tan pasivos como un árbol mientras ellos proceden a construir su empresa. En la cadena de alimentación de los inversores, parecería que los médicos y los dentistas son los mejores, y que los peores son los capitalistas de riesgo, debido al grado de control y participación en la inversión que estos últimos exigen. Este concepto, al igual que la idea de que las detalladas proyecciones financieras son penosamente útiles, es una tontería. En la mayoría de los casos, las personas a quienes se les pide capital son más importantes que las condiciones que imponen. Como ya he dicho, una nueva empresa es riesgosa de por sí; lo que pueda salir mal según Murphi, saldrá. Cuando eso suceda, un inversor poco experto entrará en pánico, se enojará, y frecuentemente rehusará contribuir con más dinero. Los más avezados, por el contrario, ayudarán a la compañía a resolver sus problemas. Tienen mucha experiencia en el salvataje de buques que se hunden. Conocen el proceso. Saben cómo diseñar una estrategia comercial inteligente y un plan táctico sólido. Saben cómo reclutar, remunerar y motivar a los miembros del equipo. Son expertos en las discusiones bizantinas que permiten entrar o salir de la bolsa; un hecho que la mayoría de los empresarios enfrenta una sola vez en la vida. Este tipo de experiencia vale todo el dinero que se necesita para comprarlo. Existe un viejo adagio que puede aplicarse directamente a las finanzas empresariales: "Demasiado inteligente por la mitad". A menudo, quienes suscriben un convenio son muy creativos y desarrollan toda clase de recompensas y esquemas de opciones. Eso, generalmente, se convierte en un boomerang. La experiencia ha enseñado que los acuerdos sensatos tienen las siguientes características: – Son simples.- Son justos.- Enfatizan la confianza en lugar de las ataduras legales.- No se desintegran si lo que sucede se aleja levemente del plan.- No contienen incentivos perversos que obligan a las partes a asumir conductas destructivas.- Las cantidad de hojas de papel en las que están escritos tienen apenas algunos milímetros de alto. Pero hasta estas seis reglas claras descuidan un punto importante. Un acuerdo no debe ser algo estático; un documento para una sola vez, que negocie la disposición de una suma de dinero global. Por el contrario, lo lógico es pensar en un proceso dinámico: cuánto dinero se necesitará, y cuándo. Para el equipo empresarial, la clave estará en considerar a una nueva empresa como una serie de experimentos. Antes de lanzar todo el show, es bueno lanzar una parte. Convocar a un grupo para que ensaye el producto, construir un prototipo y ver cómo funciona, realizar un lanzamiento local o regional. Ese ejercicio revela la verdadera economía de una empresa, y puede ayudar en la determinación de cuánto dinero necesita realmente, y en qué etapas. Los experimentos, por supuesto, pueden parecer caros y riesgosos. Pero sé muy bien que previenen desastres y ayudan a crear éxitos. Los considero un pre-requisito cuando se desea llegar a un acuerdo ganador.

Cuidado con los albatros

La soberbia es uno de los muchos pecados cometidos por quienes redactan un plan. En la economía de hoy, pocas ideas son de nuestra exclusiva propiedad. Más aún, en los anales de la historia jamás hubo un momento en el que la oferta de capital no superara a la oferta de oportunidades. Un plan no debe ser un albatros que se cuelga del cuello de un equipo empresarial, arrastrándolo al olvido. Debe ser un llamado a la acción, que reconozca la responsabilidad de la gerencia para reparar los daños, proactivamente y en tiempo real. El riesgo es inevitable, evitarlo es imposible. La administración del riesgo es la clave: Inclina al emprendimiento hacia la recompensa y lo aleja del riesgo. Un plan debe demostrar que puede manejar el proceso empresarial completo, desde la identificación de la oportunidad hasta la recompensa. No es una vía para quitarles el dinero a los inversores, ocultando la falla fatal. En el análisis final, el único engañado será el empresario. Vivimos, hoy en día, en la era dorada de la empresa. Aunque las compañías que figuran en la revista Fortune 500, han cortado cinco millones de puestos de trabajo en los últimos 20 años, la economía global sumó casi 30 millones. Muchos de esos empleos se crearon en empresas emprendedoras, como Cisco Systems, Genentech y Microsoft. Cada una de esas compañías comenzó con un plan. ¿Fue eso lo que las catapultó al éxito? No hay forma de saberlo. Pero es indudable que redactar un plan que considere, de manera exhaustiva y sin prejuicios, los ingredientes del éxito —gente, oportunidad, contexto y riesgo/recompensa—, resulta de vital importancia. Y si no tenemos la bola de cristal, es indispensable formular un plan a partir de la información y del análisis adecuados.

TEMA 3 : CLAVES PARA UNA VERDADERA VENTAJA COMPETITIVA

Para una empresa no existe objetivo superior que alcanzar la máxima rentabilidad. A priori, cualquier ejecutivo diría que la forma de lograrlo es maximizando los recursos, eliminando la ineficiencia, mejorando la productividad e implementando modernas formas de Gerenciamiento, como la calidad total o la reingeniería, que desde hace varios años se vienen aplicando con buenos resultados en todas partes del mundo, incluyendo nuestro país. Pero, ¡¡Esto no es suficiente!!. Quizás estas herramientas —que cualquiera puede implementar— no alcanzan para conseguir esa ventaja competitiva exclusiva que nos haga verdaderamente diferentes en la industria y nos permita asegurarnos, consecuentemente, la más alta rentabilidad. La rentabilidad de una compañía, depende tanto de la estructura del tipo de industria al que pertenece como del posicionamiento alcanzado frente a la competencia. Para ello, quienes tienen en sus manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la empresa deben conocer perfectamente cómo es la industria donde les toca competir y qué lugar ocupa su empresa dentro del mercado. A través de distintos estudios realizados, se comprobó que existen sólo dos formas de obtener una ventaja competitiva: a través de costos bajos y por la diferenciación. El desempeño de una empresa se relaciona con dos factores: la estructura de esa industria y la posición de la propia compañía dentro de dicha industria, considerándose que un tercio de dicha performance está influido por el primero y los dos tercios restantes por el segundo. El caso de la industria farmacéutica es muy ilustrativo al respecto. El promedio del retorno neto de la inversión de los últimos 11 años fue del 24 por ciento, una cifra por cierto bastante buena y que constituye un dato objetivo sobre el comportamiento de la industria. Si se analiza qué pasa dentro de ella se verá que existe una diferencia sustancial entre aquellas empresas que superan el promedio general y las que se encuentran por debajo del mismo. Una distancia que, en algunos casos extremos, puede llegar a casi 15 por ciento. ¿Por qué se produce esta diferencia? Los estudios que se han venido realizando demuestran que se debe a la estructura de dicha industria.

Estructura de la industria

Las industrias son rentables de acuerdo con ciertas fuerzas competitivas básicas que las afectan, a saber: 1.) La rivalidad con competidores existentes. El grado con que la competencia esté creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de la rentabilidad es bajo. 2.) La amenaza de productos o servicios sustitutos. Un fabricante de máquinas para fax, por ejemplo, podría verse amenazado por las plaquetas que permiten cumplir la misma función a las computadoras personales. Este es un desafío que no proviene de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma función. 3.) La amenaza de nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en una industria, la rentabilidad también se verá perjudicada. 4.) El poder de los clientes. Un cliente que tiene gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. 5.) El poder de negociación de los proveedores. De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad. Para poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores: el promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de ella; la estructura de esa industria a largo plazo, es decir, por qué tiene un promedio de rentabilidad elevado, si lo tiene, o por qué no; cuáles son las barreras existentes para entrar en el negocio; cuán sensibles son los precios a las presiones de los consumidores.

El posicionamiento

Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria una compañía debe contar con una ventaja competitiva sustancial, la que debe mejorarse constantemente. Es conveniente aclarar que hablar de ventaja competitiva no es referirse a las competencias esenciales o a las fortalezas y debilidades de una empresa. Es preciso ser mucho más rigurosos. La competencia moderna hace mucho más difícil mantener una ventaja porque las empresas se imitan unas a otras cada vez con mayor velocidad. En consecuencia, una compañía sólo tiene dos formas de obtener una ventaja dentro de una industria: 1.) Diferenciar sus productos para poder establecer un precio más elevado. Implica poder ofrecer un valor exclusivo a sus clientes, a partir de características y tecnologías superiores. Esto puede significar tener costos más altos, pero no es importante en la medida en que el precio final superior sea mayor que el costo extra de ofrecer un valor único. 2.) Tener los costos más bajos. La empresa puede decidir pasar algunas de las reducciones de costos hacia los precios, pero costos menores significan mayores márgenes.

El análisis de las actividades

Las empresas básicamente desarrollan su acción a través de actividades: la fuerza de ventas es una actividad, el procesamiento de órdenes de compra es otra y así sucesivamente. Las organizaciones son grupos de actividades y la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compañía. La ventaja competitiva sólo puede ser entendida observando las actividades. Las empresas deben ser capaces de identificar dónde se encuentran las ventajas y las desventajas de la compañía. Por eso, es necesario estudiar qué actividades específicas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciación. Tanto para llegar a tener costos menores como para diferenciarse, las empresas deben hacer otra elección en términos del "campo de acción competitivo". Y aquí es donde nace el concepto de enfoque. Toda industria tiene una variedad de segmentos de clientes con necesidades diferentes. El campo de acción se refiere a cuántos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunas escogen un amplio campo de acción, ofreciendo una línea completa de productos que sirve a muchos grupos de clientes diferentes. Otras prefieren estrechar su campo de acción, concentrándose en un segmento particular o un grupo de segmentos. Es muy importante encontrar una posición única dentro de la industria en relación con estas dos posibilidades. Lo peor que puede pasar en una industria es que todas las empresas compitan basadas en las mismas variables porque la competencia se convierte en una batalla autodestructiva. Todas pondrán más y más dinero en la construcción de las mismas capacidades. No habrá vencedor y la rentabilidad del sector se disipará. Aun así, las empresas suelen seguir afirmando que deben responder a cualquier cambio dentro del mercado y tratan de imitar todas las nuevas características de los productos que lanza la competencia. Sin embargo, las empresas exitosas mantienen una posición clara y consistente, mejorando continuamente para diferenciarse de la competencia y no imitarla. La literatura de la Calidad Total sostiene que la calidad es gratis porque uno puede mejorar la calidad y bajar los costos al mismo tiempo. Esto es verdad en una empresa operacionalmente ineficiente, cuando se desperdician recursos, pero en un contexto de eficiencia es necesario elegir. Si una empresa quiere mejorar la calidad, y es operativamente eficiente, debe invertir en una mejor tecnología, en mejores materiales, es decir: aumentar los costos. El concepto esencial de posicionamiento es elegir. Las empresas deberían primero decidir qué posición exclusiva quieren tener en el mercado y recién entonces proyectar un programa de cambios que las ayudará a alcanzarla. De otra manera, las empresas se encontrarán en un círculo autodestructivo en la medida en que gastan más recursos sólo para estar en la misma situación que la competencia.

La complementación

Muchas compañías piensan que la estrategia es explotar dos o tres ventajas o competencias esenciales y esto es un error, ya que será muy fácil para sus competidores imitarlas. Las investigaciones realizadas han permitido comprobar que las organizaciones más exitosas no obtienen su ventaja competitiva de sus competencias esenciales sino de una serie de actividades complementarias que se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa es capaz de complementar o integrar distintas actividades como la fuerza de ventas, el producto, el marketing y la producción, es muy difícil para la competencia llegar a igualarla porque ya no se trata de imitar el desempeño de una sola actividad, sino de competir contra todo un sistema. Los grandes estrategas crean estas actividades que se refuerzan mutuamente en torno de una ventaja particular para un segmento particular de clientes. Ahora bien, la pregunta que seguiría es: ¿cómo implementar todos estos conceptos en una estrategia que determine una ventaja competitiva perdurable?

Estrategia de costos

Anteriormente se mencionó que una de las formas de obtener una ventaja competitiva respecto de la competencia es fijando una estrategia de costos bajos. Para alcanzar este objetivo se debe comenzar con un buen producto. La empresa elige no ofrecer un servicio extra o características más refinadas, sino básicamente un buen producto, competitivo con el promedio de la industria. Una empresa líder en costos debe organizar toda la cadena de valor, o las actividades que se refuerzan mutuamente, de manera eficiente. Esto le permite alcanzar márgenes de ganancias superiores. Para establecer un liderazgo de costos hay que pensar en términos de la cadena de valor y no en términos contables. Las reglas de contabilidad están diseñadas para crear categorías de datos consistentes para todas las compañías, de manera que los informes financieros de las distintas organizaciones puedan ser comparados entre sí. Pero ninguno de estos conceptos, de la contabilidad tradicional, son relevantes para desarrollar una estrategia de costos. Desde el punto de vista de la estrategia, los costos deben ser analizados por actividad. En cada actividad, existe los llamados "cost drivers", que son los factores que determinan los costos relativos entre los competidores. Los diez más importantes son: 1.) La escala, es decir cuán grande es la actividad con respecto a la de la competencia. 2.) Aprendizaje, o la capacidad de aprender durante el proceso y mejorar o eliminar las deficiencias. 3.) Pauta de utilización de la capacidad, o cuánto se puede explotar una actividad en el ciclo del negocio. 4.) Interrelación entre actividades, cuando el costo de una actividad es una función no sólo del costo de esa actividad sino también de otras. 5.) Interrelaciones con otros negocios, la habilidad de compartir actividades con otros negocios dentro de la corporación. 6.) Extensión de la integración. 7.) Tiempos de los compromisos u objetivos. 8.) Políticas de costos. 9.) Localización, que afecta los costos de energía, transporte, etc. 10.) Factores institucionales. Conociendo el costo por actividad es posible, entonces, analizar qué actividades son más significativas —en cuanto a los costos— y qué hace que los mismos difieran de los de la competencia. Un error muy frecuente es creer que hablar de costos se reduce a la producción, cuando lo que realmente importa es toda la cadena de valor. Encontrar interrelaciones entre las actividades es una manera muy efectiva de reducir costos. Si se busca el liderazgo en costos bajos, habrá que pensar en ellos en cada cuatrimestre, en cada año y en cada plan.

Estrategia de diferenciación

Obtener una ventaja competitiva por diferenciación es más apasionante que hacerlo a través de los costos. En este caso el estratega busca ofrecer un producto o un servicio único para un grupo especial de clientes. El líder de costos ofrece un servicio o producto básicamente bueno, pero en este caso el objetivo es ofrecer algo único y distinto de lo que brinda la competencia. Si para ofrecer un mejor valor y satisfacer una necesidad específica de un grupo de clientes es necesario aumentar los costos, habrá que hacerlo. Mejorar la calidad y agregar valor a los productos sin duda incrementa los costos, pero la inversión se recupera a través de un precio superior. Para desarrollar una estrategia de diferenciación es necesario elegir una o más necesidades valoradas por los compradores. A su vez, es preciso identificar qué actividades dentro de la cadena de valor son más importantes para lograr la diferenciación y decidir, si es necesario, incrementar los costos en las actividades de diferenciación. Por otra parte, es fundamental elegir alternativas de diferenciación posibles de ejecutar a costos efectivos y controlar los costos de las actividades que no aportan a la diferenciación.

Estrategia de enfoque

Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrarse en ellos. La clave en este tipo de estrategia es encontrar un grupo con necesidades inusuales. El estratega de enfoque debe crear una cadena de valor específicamente diseñada para ese segmento. Si una empresa utiliza la misma cadena de valor para servir a ese segmento específico y a otros segmentos, entonces la ventaja desaparece. La estrategia de enfoque presenta algunos riesgos que hay que saber evitar. A menudo los gerentes de empresas que tienen éxito en un nicho determinado piensan que pueden abarcar todo el mercado y olvidan la razón de su éxito. Al tratar de ser todo para todos terminan por perder el foco y ser nadie para nadie. Tanto los estrategas de enfoque como los de mercado de masas deben ser capaces de identificar aquellos segmentos que presentan necesidades inusuales. Los primeros porque es una oportunidad de negocios, y los segundos porque es allí donde pueden ser superados por la competencia. Los principales errores de este tipo de estrategia son: ignorar la estructura de la industria, confundir eficacia operacional con estrategia, tratar de ser el mejor en todo para todos, fijar la acción en competencias y no en una estrategia, ser flexibles en lugar de darle continuidad a la estrategia elegida. Una empresa no puede un día decir: "Hoy voy a ser líder en costos", y al otro día cambiar de idea y fijar una estrategia de diferenciación. La estrategia exige continuidad.

Estrategia a escala corporativa

Es un tema que requiere un tratamiento diferente del expuesto hasta el momento. En una compañía diversificada, hay dos niveles de estrategia: al nivel de unidad de negocio, o sea la estrategia competitiva, y a escala corporativa, o sea la estrategia de toda la compañía. La estrategia a escala corporativa trata temas como en qué clase de negocios la empresa debe estar y cómo integrar y conducir las estrategias de los negocios tomados individualmente con la de la corporación. La estrategia competitiva o de los negocios debe estar conectada con la estrategia de toda la empresa, si no lo está, las probabilidades de éxito son muy pocas. El estratega debe ser capaz de conocer esas conexiones. Los estudios basados en una investigación de 33 corporaciones entre 1950 y 1986 demuestran que la mayoría de las diversificaciones fracasan. Para poder desarrollar una estrategia corporativa con éxito hay que conocer algunas premisas básicas que no son opinables porque son verdades absolutas: Primero: La competencia se da al nivel de los negocios y no en el de las corporaciones. Por ello, la estrategia corporativa debe estar conectada directamente con los negocios. Segundo: Ser parte de un grupo de negocios acarrea costos inevitables para las unidades de negocios. Tercero: La gerencia de la unidad de negocio debe presentar su estrategia para ser aprobada por personas que no conocen demasiado sobre el negocio. Para que una empresa busque diversificarse debe existir una ventaja por la cual sea conveniente hacerlo. Se tiene que conocer cuáles son exactamente esas ventajas y probar que el beneficio de la diversificación es superior a los costos que implica.

Pruebas de diversificación

Para poder formular una estrategia corporativa que aporte valor a los accionistas es necesario atravesar una serie de pruebas esenciales: 1.) Test de atracción: la industria debe ser estructuralmente atractiva o, al menos, potencialmente atractiva. Entrar en una industria de esas características no es nada fácil ya que las barreras son altas, los consumidores y proveedores tienen poco poder de negociación, los productos y servicios se ven poco amenazados por sustitutos y la competencia es relativamente estable. En una investigación se encontró que la mayoría de las empresas abandonan el test de atracción y lo reemplazan por un criterio de armonía con el negocio ya existente. Otra tentación es obviar esta prueba por el bajo costo del ingreso. Pero una ganancia de una sola vez no compensa un negocio malo. Asimismo, es muy común ver cómo algunas empresas pasan esta prueba pero haciendo un análisis muy a corto plazo en una industria de crecimiento rápido, como podría ser, por ejemplo, la industria de computadoras personales y videojuegos. 2.) Test de costo de entrada: los costos de entrada en nuevos negocios no deben capitalizar la rentabilidad futura. Por ejemplo, Philip Morris pagó cuatro veces el valor en los papeles de Seven Up. Basta una simple cuenta para darse cuenta de que era imposible recuperar la inversión hecha en la nueva adquisición porque el rendimiento de la industria debía cuadruplicarse para arrojar un beneficio. El resultado fue que dicha corporación tuvo que deshacerse de la compañía y ponerla en venta. La búsqueda permanente de nuevos negocios hace que los empresarios se olviden de evaluar el costo de ingreso y de un dato de la realidad: cuanto más atractiva sea la nueva industria, más cuesta entrar en ella. 3.) Test de mejora de situación: el nuevo negocio necesita ganar una ventaja competitiva al pasar a ser parte de una corporación, de la misma manera que ésta debe beneficiarse con la nueva unidad de negocio. A veces, los beneficios para la nueva unidad se producen una sola vez, al inicio, cuando la casa central hace una revisión de toda la estrategia de la nueva unidad. Otras veces el beneficio es constante, como cuando las unidades de negocios pueden compartir actividades. Uno de los principales problemas es que los hombres de negocios confunden expansión con beneficios. Creen que por conducir una compañía más grande necesariamente van a lograr obtener una ventaja frente a la competencia.

Conceptos de estrategia corporativa

A través de estudios se ha podido identificar cuatro conceptos de estrategia corporativa que las empresas ha puesto en práctica. Todos ellos han tenido éxito según las circunstancias en las que han sido implementados y, si bien no son excluyentes, descansan sobre mecanismos totalmente diferentes. 1. Administración de cartera. Es la forma más usual en estrategia corporativa. Se basa principalmente en la adquisición de nuevas unidades de negocios. La compañía busca adquirir empresas sólidas, con gerentes altamente capacitados y competentes que continúen conduciendo la unidad. Las unidades adquiridas son autónomas y la corporación les aporta capital y capacitación en técnicas de gerencia profesional. Para que el plan de diversificación de una corporación pase las pruebas del atractivo y del costo de ingreso, la empresa debe ser atrayente, pero a la vez debe estar subvaluada. Para aprobar la prueba del beneficio la corporación debe aportar verdaderas ventajas competitivas a la nueva unidad. En un contexto de mayor competencia es necesario tener una visión más amplia para adquirir aquellas compañías que son realmente atractivas, introducir capital y profesionalismo, categorizar los negocios y distribuir los recursos adecuadamente. 2. Reestructuración. En lugar de adquirir empresas atractivas, lo que se hace es buscar aquellas con un pobre desempeño para transformarlas totalmente y después venderlas con un mejor posicionamiento. Lo único que se necesita es un potencial que no se haya convertido en realidad. Cuando se aplica bien el concepto de reestructuración, es sano porque satisface las tres pruebas de la diversificación antes mencionadas. El test de costo es fácilmente aprobado por el tipo de compañía que se adquiere. La intervención reestructuradora es una fuente de beneficios para la nueva unidad. Finalmente, el test de atracción puede o no ser aprobado, es cuestión de la habilidad del estratega. Las mejores estrategias reestructuradoras no sólo buscan transformar una empresa, sino toda la estructura de la industria en su favor. En este tipo de estrategias el problema surge cuando muchas compañías entran en pugna, elevando el costo de ingreso a la industria. Sin embargo, tal vez el principal problema sea que, una vez reestructurada la adquisición, las corporaciones tardan en deshacerse de ellas y, paulatinamente, se convierten en administradoras de cartera. 3. Transferencia de habilidades. Uno de los conceptos de estrategia corporativa más usados es el de sinergia, que es la asociación de varios órganos para la producción de un trabajo. La idea parece perfecta sin embargo, en casi todos los países donde se investigó, el 50 por ciento de las diversificaciones no alcanzan los objetivos fijados. ¿Por qué la idea de sinergia no arroja los resultados esperados? En primer lugar, casi nadie sabe bien qué es la sinergia, ¿significa que se puede compartir la fuerza de ventas entre las distintas unidades de negocios?, ¿Quiere decir que comprendemos el nuevo negocio? El segundo problema es que las empresas usan la sinergia para explicar acciones que realizan por alguna otra razón. La tercera cuestión es que allí en donde debería haber una real sinergia, no se da porque las distintas áreas de las compañías no quieren trabajar en forma conjunta. Es fundamental reinventar la estrategia corporativa y el concepto de sinergia. La cadena de valor es un buen punto de partida. La misma define dos tipos de relaciones recíprocas que pueden crear sinergia. La primera es la capacidad de transferir técnicas y la segunda es la habilidad de compartir actividades como, por ejemplo, los mismos canales de distribución. 4. Actividades compartidas. Este concepto se basa en compartir actividades en la cadena de valor entre distintas unidades de negocios. Uno puede tomar una actividad, por ejemplo la fuerza de ventas, y compartirla entre muchas unidades. Las empresas deben tener mucho cuidado cuando comparten actividades, tienen que estar muy seguras de que existe realmente una ventaja competitiva, porque esta clase de estrategias trae algunos costos que los beneficios deben superar. La estrategia corporativa de compartir se aplica tanto a las adquisiciones como a la creación de nuevas unidades. Sin embargo, las unidades puestas en marcha son menos difíciles de integrar que las adquisiciones. Dado que, como ya se dijo, generalmente las unidades se niegan a trabajar en forma conjunta, la compañía debe instalar una serie de mecanismos horizontales para fomentar los vínculos: un fuerte sentido de identidad corporativa, una clara misión corporativa, un sistema de incentivo que recompense más que el desempeño por unidad, etc. Las compañías pueden tener éxito a través de cualquiera de estos conceptos si definen claramente el rol de la corporación y sus objetivos. Sin embargo, la administración de cartera actualmente puede tener éxito en un contexto muy limitado, mientras que la transferencia de técnicas y las actividades compartidas adquieren cada vez una mayor importancia dentro de la estrategia corporativa.

TEMA 4 : EL CLIENTE FIJA LOS COSTOS

Hay que estudiar lo que el cliente está dispuesto a pagar y a partir de ahí fijar los costos. "La idea principal es comenzar a entender qué es lo que el cliente valora, e ir de ahí hacia atrás".

Nuevos estudios sostienen que uno de los más graves y comunes errores que se suelen cometer los emprendedores de negocios es suponer que se debe concebir el producto, calcular los costos y establecer un precio. Es, exactamente al revés lo que se propone actualmente. Se considera que no siempre la respuesta a la estrategia competitiva de precios bajos del mercado asiático es bajar los costos. A veces, se puede competir mejor manteniendo costos más elevados a cambio de una calidad superior. Lo importante es asegurarse de que el aumento de costos se deba a un incremento del valor.

Veamos, ahora, a tratar de contestar algunas preguntas claves:

Es muy diferente del enfoque sobre presupuestos, planes de rentabilidad, costos estándares o reportes financieros mensuales. Pero tampoco es totalmente nueva. Los costos deben basarse en el valor y no al revés. No se empieza primero con el costo y después se obtiene el precio, sino que se comienza con el precio y luego se obtiene el costo. Ese no es un pensamiento nuevo. Lo que sí es nuevo es la idea de analizar las mejores prácticas llevadas a cabo por un grupo de empresarios líderes dentro de un país o en otros países y ver por qué hacen las cosas mejor. La administración estratégica de costos no es un concepto nuevo para países que tienen una fuerte tradición en centrar la atención en el Gerenciamiento financiero como Alemania, Francia o Estados Unidos. Aunque sí lo es para naciones que no cuentan con esa tradición, como Argentina, Italia o España. No cambia mucho la forma en que se practica Gerenciamiento financiero; tiene que ver más con crear la idea de que el mismo puede ser una parte valiosa de la estructura administrativa de una empresa.
¿La administración estratégica de costos es una extensión de las teorías tradicionales o es un enfoque completamente nuevo?
Está bien volver al pasado para encontrar ideas útiles. La cuestión no es si es nuevo o si es viejo, sino si es útil o inútil.
Basar las estrategias de una empresa en los análisis de costos, ¿no significa volver al pasado?
Esta teoría es sólo una idea dentro de una larga lista de conceptos sobre costos estratégicos. Sólo una y no "la idea". Por eso, se sugiere que se debe ir de la contabilidad de costos tradicional a la contabilidad de costos estratégicamente útil. Si así se hiciera, se utilizarían muchas herramientas, una de las cuales es el costo basado en la actividad.
Algunos dicen que las empresas deben pasar de la contabilidad de costos tradicional a los costos basados en la actividad.
Hay varios elementos que la conforman: el primero de ellos es la cadena de valores que afecta a la totalidad de la cadena de actividades. Hay que entender toda la cadena de valores porque, si no, se pierde potencial para las ideas comerciales. Si uno no lo hace, alguien reinventará la cadena de valores. Tomemos el caso de la distribución y el concepto de hipermercado. Hoy hay muchos, pero en diez años habrá más. ¿Por qué? Porque los almacenes pequeños, como medio de distribución de productos alimenticios, tienen costos muy elevados y no funcionan al momento de tener precios competitivos. Por lo tanto, en nuestra actividad, si alguien cambiara el proceso de distribución… ¿por qué no nuestra compañía? Los resultados comerciales agregan pasos claves en la cadena de valores cuando el valor es realmente creativo.
Otro elemento clave es hacer comparaciones con el mejor de su clase, el líder mundial. Y una vez que lo identificamos hay que preguntarse: ¿cuáles son los elementos que llevan al líder al éxito? ¿Son las opciones que brinda la tecnología? ¿Tiene que ver con la economía de escala? ¿O es la integración vertical?
¿Cuál es la esencia de los costos estratégicos?
¿Cuál es la mejor manera de enfrentar la estrategia asiática de precios muy bajos? Por ejemplo, para el área textil la oferta china representa un gran problema… Se diría que la única manera de solucionarlo sería encarar los costos en forma estratégica. ¿Por qué sus costos no son competitivos? ¿Por qué sus costos textiles son tan altos? Piénsenlo. ¿Es debido a la mano de obra? ¿Es por el costo de las telas, del algodón? ¿Es por el costo de teñido? ¿Es un problema en la materia prima en crudo, antes de teñir la tela? ¿O el problema está en la distribución? Hay que entender la cadena de valores. ¿Dónde se encarecen los costos? Si una empresa china puede exportar a este país buenas telas a un costo más bajo, bien, entonces entiendan ustedes los costos de ellos. ¿Cómo lo harían ustedes? Alguien debería analizar los costos de esos competidores que son más bajos. Eso se llama "análisis de costos de la competencia". Hay que entender esas prácticas. Ustedes pueden hacerlo. No tienen derecho a aumentar un precio para recuperar el costo; analicen cuál es el valor agregado en el costo y cuál no. A veces, en el transcurso del proceso de intentar analizar los costos propios para competir con un precio menor en los productos de importación, uno descubre que el producto con precio menor también es de menor valor para el cliente. Por lo tanto, puede ser que la respuesta no sea reducir los costos para tratar de competir en esas mismas condiciones sino aumentar los costos y asegurarse de que ese incremento aumenta el valor. En lugar de fabricar telas más económicas, fabríquenlas de mejor calidad. En vez de producir grabadores más baratos, produzcan mejores grabadores. En lugar de tratar de reducir el costo de una revista, aumenten su valor para el cliente. En ese sentido, a veces, lo más acertado para competir con la estrategia asiática de precios bajos es aumentar el valor. Los alemanes, por ejemplo, no tienen ningún problema en competir con los productos asiáticos de bajo precio, porque sus productos son mejores. Para competir no siempre se trata de reducir los costos, sino de incrementarlos, de manera tal que aumente su valor.
¿Qué relación existe entre la administración estratégica de costos y la reingeniería?. En todas partes la reingeniería se ha vuelto muy popular: ¿Aquí también? La idea es preguntarse qué es la reingeniería. En el mundo, mucha gente piensa que reingeniería es sinónimo de reducir costos y despedir personal. De hecho, esto no es estratégico porque, cuando hay mucha competencia en un país, uno tiene que encontrar la manera de competir. ¿Por qué enseguida se piensa en despedir gente, en reemplazarlos? La reingeniería es un concepto que comienza con procesos de reformulación, de rediseño de lo que se equipara con un efecto financiero en esos procesos. Se puede hablar en términos técnicos sobre el proceso, cuáles son sus pasos importantes, cuáles deberían eliminarse. Lo que hace la estrategia de costo del Gerenciamiento es unir el aspecto financiero de esas relaciones. Si despido a mucha gente, ¿Cuál será la incidencia en los costos? A lo mejor el efecto sea bueno, pero también hay que pensar: Si los despido, ¿En qué se van a emplear? Cada uno define el mundo según su propio criterio. Cuando se dice que la reingeniería es una herramienta para pensar cómo lograr que los procesos sean más efectivos, es apenas una parte de una lista. La administración estratégica de costos es más general; dice que el análisis financiero sirve para pensar en las estrategias. ¿De qué modo? Hay varias maneras: analizando el costo basado en la actividad, la reingeniería, la cadena de valores, los costos de la competencia, lo que induce al costo, etc. Reingenieria o administración de costos como base de partida para análisis más profundos son puntos de vista y estos puntos de vista no se contraponen, sino que se complementan.
¿Cuáles son los errores más comunes al fijar una estrategia de costos? Tomemos el caso de una revista. Al estipular la calidad de papel, el que lo compra es la editorial pero, ¿quién es en realidad el cliente de la fábrica de papel? ¿La editorial? Es el lector. Y, ¿qué es lo que para el lector aumenta el valor? ¿Está seguro de que al lector le importa que este papel cueste mil dólares? A lo mejor, le daría lo mismo una calidad inferior. Por lo tanto, la idea principal es comenzar a entender qué es lo que el cliente valora, e ir de ahí hacia atrás. La mayoría de las personas no lo hacen. Comienzan con la concepción del producto, toman el costo y luego tratan de fijarle un precio. Esto es grave. El segundo error es que la mayoría de la gente no aprende de lo que hacen otras personas al mirar al mejor de su clase, al líder mundial; es una cualidad aprender de cómo lo hacen otros; ya se trate de impresión, de diseño de tapa, de distribución… Siempre hay alguien que lo hace mejor. ¿Qué puedo aprender de eso? No hay nada que nos detenga; sólo nosotros mismos. Siempre es lo mismo; hay que empezar con la cadena de valores, analizar a los competidores claves, agregar los pasos claves en la cadena de valores y analizar los puntos claves del éxito de nuestra competencia, qué es lo que hacen diferente los números uno del mundo.
¿Qué vinculación existe entre el concepto "justo a tiempo" y la teoría estratégica de costos? El justo a tiempo es una buena idea pero se la sobrestima. Hay muchos lugares donde este no sirve. Por ejemplo, esta teoría diría que la capacidad de producción se debe dar cuando uno tiene un cliente, nunca por adelantado. Pero, ¿qué sucede en esas situaciones en las que se sabe que hay tendencias estacionales? Por ejemplo, en los hoteles. Cuando uno fabrica productos antes de que exista demanda y los productos se venden después, se viola el justo a tiempo. A veces, si uno no quiere tener grandes cantidades de productos en stock, los manda a fabricar cuando el cliente los pide. Pero, ¿qué sucede si se tiene que producir por adelantado porque las economías de escala les dicen a las grandes fábricas que hay que fabricar antes de que se venda el producto? Para saber cuándo el justo a tiempo es útil y cuándo es peligroso hay que pensar en la estrategia de costos. En definitiva, justo a tiempo es sólo una de las tantas ideas de las estrategias de fábrica, pero hay otras como la informática. Y también aquí habrá que preguntarse cuándo tiene sentido incluir la tecnología informática en todo el proceso de fabricación y cuándo no. Todas estas ideas, al fin y al cabo, resultan buenas cuando son económicamente razonables para el cliente. La administración estratégica de costos es sólo un idioma que ayuda a decidir si es valioso o no para el cliente.
¿La teoría se puede aplicar también a las empresas de servicios? Algunos de los usos más importantes de la administración estratégica de costos se basan en la reformulación de las cadenas de servicios. Pero además, en muchos sentidos, esa distinción entre productos y servicios no es tan útil como cree mucha gente. ¿Qué es una empresa de servicios? Todas las empresas prestan servicios y… ¿Cuál es la diferencia entre una empresa de servicios y una de producción? Un restaurante, ¿es una empresa de servicios o de producción? Una línea aérea, que tiene una enorme inversión en maquinaria, ¿es una empresa de servicios? El médico de una empresa de medicina privada receta medicamentos, coloca vendas. Siempre existe algún producto, incluso si uno piensa en una empresa que centra su atención en el servicio.
¿Cuáles son los aspectos del área contable que necesitan cambios urgentes? Todo depende del país y de la cultura. En realidad, en la Argentina no se necesitan muchos cambios porque se trata directamente de emplear ideas nuevas. Si nos refiriéramos a Francia o Alemania, en esos países sí se necesita un cambio, porque tienen un fuerte compromiso con una forma muy particular de hacer Gerenciamiento financiero. No obstante, el cambio que se necesita en Argentina es modificar el concepto de presupuesto, que no es tan importante como se cree. Se necesita cambiar la idea de "plan financiero".
¿El presupuesto no es importante? En un aspecto es muy útil, pero cuando se convierte en un juego; cuando pasa a ser una conducta, un ritual, no es una herramienta útil. En general, ahora, en los Estados Unidos, el presupuesto es algo peligroso. El presupuesto es la forma en que las políticas se implementan en una empresa. Y es así como se suele decir "es un presupuesto alto" o "tal cosa concuerda con mi presupuesto" sin detenerse a analizar si se crea o no valor, que es lo importante. Otra idea que habría que cambiar es la de los costos estándares: ¿Cuál es el costo normal? La forma en que este concepto se aplica es muy peligrosa porque induce a pensar que lo que se hace es correcto, lo normal. Yo creo que el cambio se tiene que dar en la rentabilidad de las partes y en la de todo el sistema. Hace falta pensar más en el sistema en su totalidad, no en lo que cuesta lo que hacemos ahora, sino en lo que deberíamos hacer; cómo podríamos volver a definir el negocio. Tenemos que mirar más hacia adelante y no hacia atrás; hay que centrar la atención en el exterior, en el cliente y no en el interior; hay que fijarse más en el negocio en su totalidad.
¿Cómo se hace para introducir estos cambios cuando hay mucha gente con una mentalidad muy conservadora? Si la gente es conservadora, muchos de ellos fracasarán, muchas empresas quebrarán. ¿Es ésa una historia triste? No, puede ser feliz. Pero tienen que verla como una oportunidad y no como una amenaza. Está bien ser conservador para valorar la importancia del trabajo para los empleados, para valorar la función de la empresa en la comunidad… Dios no da derecho de fijar un precio alto, vender el producto y obtener una ganancia. Por lo tanto, si abren la economía y las demás empresas del Mercosur vienen a vender sus productos, en especial Brasil, la economía va a ser dinámica. A medida que las empresas que hacen mejor las cosas en el mundo lleguen, ¿qué van a hacer las viejas empresas argentinas? Tendrán que adaptarse, porque nada permanece igual. ¿Es la administración estratégica de los costos una amenaza? No, sólo es parte de la respuesta a esa amenaza que es la economía global. Una respuesta que se basa en crear productos en los que se emplee el potencial de este país con grandes posibilidades, que tiene una gran cantidad de consumidores potenciales y una infraestructura estable y segura.
Pero hay gente que tiene miedo por el momento económico difícil que se está viviendo… Si tienen miedo, ¿Cuáles son las opciones? La economía está cambiando, los mercados están a la espera, se pueden crear fuentes de trabajo. En este momento, éste es un medio política y económicamente estable con excelentes recursos naturales y una buena fuerza de trabajo. Se pueden crear fuentes de trabajo y exportar productos a todas partes del mundo. Pero esto no lo van a lograr con los métodos tradicionales para hacer negocios: costos altos, mercados protegidos; tienen que pensar en forma estratégica todo: el mercado, los clientes, el producto, los proveedores. Lo que se ofrece son las herramientas para ayudarlos a lograr esto. Si no quieren, no puede hacerse nada.
¿No existe suficiente interés en el planeamiento estratégico? Probablemente, se debe a que no dio los resultados esperados; se ha invertido mucho para alcanzar muy poco valor en los últimos 20 años. Si nos fijamos en lo que hacen la mayoría de las empresas en todo el mundo, nos damos cuenta que prácticamente no hay planeamiento; sólo tratan de crear un futuro y lograr que se cumpla. De todos modos, se puede garantizar una cosa respecto del futuro: no va a ser como lo piensan. Se van a llevar una sorpresa. Y el truco reside en que no los sorprendan. Nunca el futuro es como uno piensa. Uno no puede planear todo, pero sí se puede planear la relación a tener con ese futuro desconocido. El verdadero cambio es darse cuenta de que uno puede ser sorprendido y tratar de que los procedimientos, las personas, las relaciones, los sistemas sean flexibles para que, pase lo que pase, uno pueda responder. Sin embargo, el planeamiento estratégico es una de esas ideas que, en principio, parecen buenas, pero la forma en que se ha puesto en práctica no es realmente ni muy estratégica ni tiene visión de futuro.

TEMA 5 : EL DERRUMBE DEL MEDIO

Un patrón estratégico clásico, conocido como el "derrumbe del medio", indica el desplazamiento de los consumidores hacia los polos opuestos del espectro de creación de valor y complica a las empresas que no están preparadas para enfrentarlo. Y ahora se suma la amenaza que plantea ese mismo patrón, transformado por la era de la información. – Un patrón de comportamiento de compra, detectado en el comercio minorista a mediados de la década de los 90, pronto se extendió a diversas industrias: se caracteriza por el movimiento de los consumidores hacia los dos extremos del espectro del valor. – En uno se ubican los que quieren productos y servicios adaptados a sus necesidades, al menor precio posible. En el otro, los que privilegian la exclusividad y buscan soluciones. Por lo tanto, pierden valor las compañías "del medio", que venden "de todo para todos". – Para alejarse de esa posición intermedia, las empresas deben reinventarse a sí mismas, creando nuevos diseños de sus negocios a fin de establecerse en una de las dos dimensiones, y elegir el punto adecuado entre las diversas opciones que existen a lo largo de ellas.

El patrón del "derrumbe del medio" no sólo afectó al comercio minorista. En numerosas industrias, desde la automotriz hasta la cervecera, pasando por el sector de servicios financieros, el valor se desplazó a uno de los dos extremos: ofertas de productos a bajo costo, a menudo concentradas en una categoría particular de producto, por un lado, y ofertas de precios más altos, distinguidas porque los productos brindan beneficios superiores, ya sea en términos de diseño, servicio o imagen de marca. Las perdedoras fueron las ofertas de costos y beneficios moderados; es decir, las "promedio". Durante años, los gerentes de muchas empresas se ajustaron a las reglas del "no te dejes atrapar en el medio". En consecuencia, definieron sus estrategias de producto alrededor de los polos gemelos de ofertas de bajo costo y alto rendimiento, a veces con el agregado de una tercera opción: el foco puesto en el segmento de clientes con mayor poder adquisitivo. Por lo tanto, el "derrumbe del medio" originado en el producto no es un fenómeno nuevo. Pero su impacto se ha intensificado a medida que fue ganando terreno la implacable competencia global.

El derrumbe del medio originado en la información

Lo verdaderamente inédito —y que está trastornando los planes minuciosamente trazados de muchas compañías centradas en el producto— es un nuevo "derrumbe del medio", ahora definido por los beneficios para el cliente que aporta la información, antes que el producto en sí mismo. El incesante desarrollo del microprocesador ha permitido que las compañías rastreen y manejen una enorme cantidad de información sobre el cliente, como resultado de lo cual la ventaja competitiva adoptó nuevas formas. Además, el mayor acceso a la información quitó el velo que cubría a muchos productos, y ahora los consumidores advierten que, en algunos casos, hay poca diferencia entre ellos. Los beneficios para el cliente a partir de la información pueden generarse desde dos extremos diferentes:- Una mejor información sobre las "prioridades" del cliente, combinada con un diseño de negocios innovador, conduce a una mayor "adaptación" del producto o servicio a sus requerimientos, a "bajo costo".- Una mejor información sobre los "procesos" que son más importantes para el cliente, combinada con un diseño de negocios innovador, conduce a "soluciones" de mayor efectividad para los problemas de los clientes. Debido al creciente rendimiento originado por el poder de la información, los estrategas de las empresas ya no pueden darse el lujo de diseñar propuestas de valor concebidas sólo en términos de la relación precio/ rendimiento centralizada en el producto. Si lo hacen, corren el riesgo de ser ingratamente sorprendidos por competidores que sacan provecho de nuevas propuestas de valor a partir de manejar y administrar la mejor información. Las compañías más vulnerables a esta amenaza son las que, históricamente, adoptaron una práctica poco efectiva para hacer circular la información entre ellas y sus clientes, generalmente a cargo de la fuerza de ventas. Independientemente de que esa fuerza de ventas esté integrada por empleados que cobran un sueldo, agentes a comisión o distribuidores, como vehículo de transferencia de información logra el mismo resultado: personas relativamente bien remuneradas, que cumplen una función de relativamente bajo valor agregado en la transferencia de información. Explican las características y funciones de un nuevo producto. Comparan el rendimiento de sus productos con los de la competencia (casi siempre de un modo parcial). Brindan consejos sobre cuándo resulta apropiado usar determinado producto (también de un modo parcial). Y toman los pedidos. La fuerza de ventas es, a la transferencia de información, lo que una tienda por departamentos es al comercio minorista: todos los artículos para todos los clientes, con costos entre medianos y altos, y beneficios moderados.

Un enfoque integrado de producto e información

Ahora, muchas compañías compiten en mercados donde los beneficios de los productos y los beneficios de la información rivalizan por ganar la atención del cliente. Si el producto se diferencia nítidamente, influye por sí mismo en la decisión de compra del cliente. Cuando la diferenciación del producto es débil, el servicio que brinda la información domina las decisiones del cliente. Sin embargo, hay una tendencia evidente hacia una menor diferenciación de producto, y un aumento en el papel que juega la información. Muchos diseños de negocios centralizados en el producto, sin importar cuán sólido sea su posicionamiento en términos de precio y rendimiento, quedan completamente superados por modelos de negocios que se caracterizan por propuestas "adaptadas a los requerimientos del cliente, de bajo costo", así como por los concebidos para brindar "soluciones". En la industria de la computación, por ejemplo, el valor se ha desplazado desde los fabricantes tradicionales de equipos originales hacia compañías que fabrican los clones (cuyas PCs de bajo costo se adaptan de la noche a la mañana para satisfacer las especificaciones individuales de los clientes); IBM y Hewlett-Packard (fabricantes que se han convertido en proveedores de soluciones informáticas); y EDS (consultora que se encarga del desarrollo y la administración de esas soluciones en las empresas que la contratan). Hasta Compaq, líder en la fabricación de productos de bajo costo, acaba de unirse a las filas de los proveedores de soluciones tras la adquisición de Digital Equipment; además, Compaq imita a las compañías que fabrican clones con su nuevo sistema de ensamble descentralizado y al instante.

Los desafíos que implica el diseño del negocio

En términos de una respuesta correcta, pocos patrones generan mayores desafíos para la alta gerencia que el "derrumbe del medio" originado en la información. Ello se debe a que, para responder adecuadamente, las compañías están obligadas a organizar un nuevo diseño de su negocio, en torno de una nueva propuesta de valor. Con frecuencia, es necesario cambiar por completo el diseño del producto, la línea de productos, el modelo de ganancias, los sistemas de información, los programas de incentivos y, quizá lo más importante, la cultura corporativa. Estos nuevos diseños de negocios recorren el espectro que se extiende, desde el modelo centralizado en el producto, a lo largo de las dos dimensiones opuestas de la creación de valor originada en la información

El interrogante que deben resolver las compañías es hasta dónde llegar en uno u otro sentido. La decisión correcta separa a las ganadoras del mercado de las perdedoras. Porque ya se trate de un enfoque de bajo costo/adaptado a los requerimientos del cliente, o de uno que brinde soluciones, si resulta demasiado "débil" —es decir, no se aleja lo suficiente del modelo centralizado en el producto (el peligroso punto medio)— o demasiado "fuerte" —porque se aleja en exceso—, no dará con el cliente fijado como objetivo. La respuesta depende de la ubicación de los futuros espacios de valor, que se generan mediante una combinación de oportunidades sin explotar, iniciativas de los competidores y prioridades emergentes de los clientes.

Más y más opciones de implementación

Pero ese espectro de opciones para implementar un diseño de negocio adaptado a los requerimientos del cliente, a bajo costo, o uno que apunta a brindar soluciones, sin duda se ampliará rápidamente. Para la mayoría de las compañías, sin embargo, el desafío no es llegar a esas opciones de vanguardia; más bien, radica en captar la dinámica fundamental del patrón del "derrumbe del medio". Deben dejar de lado los diseños de negocios centralizados en el producto, amenazados por una abrupta caída del valor, y adoptar diseños adaptados a los requerimientos del cliente de bajo costo, o los que brindan soluciones, por cuanto son capaces de generar una nueva era de creación de valor, tanto para los clientes como para los empleados y accionistas. Por fin, los directores y gerentes están obligados a reflexionar sobre un tema crucial: ¿La compañía está bien equipada para aventurarse hacia ambos extremos del espectro al mismo tiempo y, tal vez, hasta retener una posición en el "medio" si sigue tratando de ofrecer un producto diferenciado. La empresa que pretende capturar valor a lo largo de las dos dimensiones del espectro tendrá que desarrollar y mantener dos culturas dentro del mismo negocio. Si decide operar en un único espacio de valor, se impondrá la necesidad de obtener una participación de mercado mucho más dominante, a fin de generar las mismas ganancias que recogía en un mercado más amplio. Los desafíos culturales de la búsqueda del valor a través de múltiples diseños de negocios son significativos, tanto por el peso de la memoria institucional como por la necesidad de reclutar a los nuevos empleados con el talento apropiado. Las culturas corporativas que durante décadas se enorgullecieron de impulsar el rendimiento a través de sus productos, por lo general están pobladas de especialistas en la materia, a quienes les resulta difícil imaginar, como una alternativa valiosa, el éxito originado en la información. Independientemente de las opciones que tengan más sentido para cada compañía, los desplazamientos de valor que está causando el "derrumbe del medio" —la similitud en materia de posiciones del producto y la creciente importancia de la diferenciación originada en la información— han llegado para quedarse.

TEMA 6 : PYME – FINANCIAMIENTO

Hoja de ruta

En realidad crear una empresa es un proceso de aprendizaje práctico. Se aprende pidiendo créditos, diseñando procesos, contratando nuevos empleados.

Para quien nada es más atractivo que la propia empresa, desarrollemos una guía de ayuda a que sea menos incierto su destino. Sobrevivir en el mundo de los negocios no es fácil: la mayoría de las compañías fracasa antes de los primeros seis años de vida. Sin compasión, y sólo sobreviven las que supieron interpretar y respetar las señales del camino. En el universo empresario, la buena fortuna puede ser alentadora, pero no determinante. Hace falta: 1.) Un plan de negocios, 2.) Dirección sólida, y 3.) Disciplina en la gestión financiera. Tres elementos que atraen hacia la PyME el capital. Aunque siempre son múltiples los motivos por los que alguien decide crear una empresa: quizás lo más importante es la disponibilidad de capital cuando el emprendimiento responde a los nuevos parámetros de elegibilidad; pero, el criterio, o sea la verdadera razón de la profusión de nuevas compañías reside en que la gente quiere independencia. Busca la oportunidad de tener éxito y admite la posibilidad del fracaso, "pero en función de sus propios méritos". Por lo general, las personas quieren iniciar una actividad independiente porque tienen un producto o una idea en la que confían, y están dispuestas a aceptar el desafío de llevarla a la práctica. Contrariamente a lo que se pueda pensar, ganar dinero no encabeza la lista de prioridades de los emprendedores. De todas maneras, tal vez la palabra 'fracaso' no sea la correcta, porque muchas veces los inversores prefieren apostar su capital a alguien que ya intentó desarrollar un proyecto, aunque sin éxito, que a un novato. De hecho, suponen que el primero aprendió de sus errores.

Para empezar

¿Qué hacer con tanto espíritu, creatividad y voluntad de crear una nueva empresa, pero sin fondos? Se sugiere buscar financiamiento, en primer lugar, en empresas u organizaciones con un perfil afín, o que comercialicen productos o servicios similares. En sus palabras, capitales "amigables". La otra opción es recurrir a capitales "con valor agregado". En esta modalidad, junto con los recursos financieros, los inversores aportan experiencia en el desarrollo de nuevas empresas o negocios, el acceso a otra base de clientes, el contacto con potenciales socios capitalistas, o la capacidad de conseguir personal clave. Pero todo emprendedor quiere, además, conseguir el dinero que necesita al menor costo. Nadie más cerca, entonces, que familiares y amigos. De allí que haya tantas empresas familiares. Es una reacción natural: hay confianza absoluta, y el cariño y el lazo de sangre los dispone a hacer un sacrificio para ayudar al hermano o al compañero de estudios que empieza su nueva empresa. Este esquema tiene una ventaja adicional: la "eficiencia" que le aporta su informalidad. Especialmente si quienes trabajan son la mujer y los hijos del emprendedor, por cuanto las fronteras entre el dinero de la empresa y el del hogar empiezan a diluirse. A menudo, ni siquiera se considera algún tipo de compensación por la colaboración prestada. Aunque caros por definición, sobre todo para una PyME, el beneficio de estos capitales de riesgo radica en que "no exigen devolución inmediata y, por lo tanto, permiten concentrar las energías en el crecimiento de la empresa, en lugar de desviar la atención hacia el pago de la deuda". Muy lejos de ese idílico panorama, también los bancos y los inversores de riesgo ofrecen dinero en préstamo. A estas opciones se suma una nueva categoría de inversores informales —los denominados ángeles— que financian a emprendedores. Y lo hacen con más del doble que lo que aportan los inversores de riesgo. Y esos ángeles, por su intensa actividad, se han convertido en una pieza importante en el tablero del emprendedor. Otro cuadro particularmente interesante en el fomento de nuevas empresas son las llamadas 'incubadoras de negocios', que son organizaciones transitorias entre empresas de alta tecnología y colocadores de capital de riesgo que desarrollan nuevas PyMEs bajo protección y asesoramiento. De esa manera minimizan los costos fijos y, si el proyecto demuestra tener posibilidades de éxito, completan el financiamiento necesario para seguir adelante.

Pero tanta potencia creadora, espíritu emprendedor e iniciativa también registra puntos débiles. Los principales son dos: el marketing y la gestión financiera. "Los emprendedores tienen la idea del negocio, conciben el producto o servicio, pero llegado el momento del diseño y de la implementación del plan de marketing, se quedan en blanco". Como si creyeran que al mercado se puede llegar fácilmente. Y a la hora de administrar el flujo de caja, tampoco saben cómo maximizar su aprovechamiento. Es crucial: todo emprendedor debe aprender a aumentar el ingreso de dinero en efectivo, a obtener capital lo más rápido posible y a postergar al máximo su devolución, de tal manera que no afecte su capacidad de obtener productos o servicios de los proveedores y le asegure fondos suficientes para pagar las cuentas. Sin embargo, se admite que el aprendizaje es arduo, ya que los márgenes brutos dependen de la optimización del rendimiento del capital. Por eso: "La estrategia de precios tiene tanto impacto como el Gerenciamiento de las operaciones sobre los márgenes y las eventuales ganancias". Porque los buenos resultados, en la mayoría de los casos, no son producto de la casualidad, "sino de un plan estratégico y del correcto manejo del flujo de caja". Esta concepción de la gestión financiera es un desafío para los emprendedores, quienes, sin perjuicio de su perfil proactivo, en estos temas han sido, históricamente, muy reactivos. Otro de los recursos valiosos y, escaso, es un buen equipo de gerentes. Según un viejo axioma, "se invierte en el jockey, no en el caballo". Es decir, en las personas, las únicas que pueden tener grandes ideas y formar un grupo de colaboradores para llevarlas a cabo. Por su lado, la infraestructura es un accesorio necesario, pero no determinante. El equipo de emprendedores debe estar formado por individuos con habilidades complementarias; la amistad no alcanza. Y si se aspira a que el grupo de trabajo funcione, es necesaria la experiencia en operaciones, marketing y finanzas, entonces, por lo menos en el equipo cada integrante debe aportar su experiencia individual, y todos tienen que compartir la misma visión y la estrategia de crecimiento. Un objetivo nada fácil de alcanzar, pero posible, sobre todo si el perfil del líder es el adecuado. Es importante que el emprendedor sea alguien que entienda los riesgos inherentes al negocio y esté dispuesto a enfrentarlos; que sepa cuáles asumir y cuáles reducir, transferir o eliminar. Además, tiene que ser un excelente "comunicador", optimista y buen negociador. Debe estar dispuesto a sacrificar presente por futuro —riesgo—. Una persona que no se inquiete por la falta de dinero, ni por la incertidumbre, y tampoco por lo imprevisto. Porque no podrá sobrevivir si se desmoraliza ante las deudas, y si carece de la capacidad para recuperarse y volver a tomar las riendas del negocio. No basta con saber que llevar adelante una empresa recién nacida tiene sus dificultades; es necesario enfrentarlas, y disfrutar el esfuerzo de vencerlas. Vida, pasión… El emprendedor sabe que su proyecto no tiene el destino comprado. Ante la empresa incipiente se abren caminos alternativos, que irá transitando o descartando durante su ciclo de vida.

A partir de la observación, y de la experiencia, se han definido cuatro etapas: concepción, supervivencia, estabilización y crecimiento rápido. Una compañía debería poder pasar por todas ellas en 10 años. Terminada la puesta en marcha, y concebida la nueva compañía, empieza la lucha por la supervivencia. Conseguir capital de trabajo, acceder a mercados y tecnología, encontrar la gente adecuada y lograr la eficiencia operativa son las exigencias de la segunda etapa, que suele tomar entre tres y cinco años a partir del lanzamiento. El 80 por ciento de las empresas no soporta la estabilización del sexto año. Pueden pagar sus cuentas, tienen utilidades, y su flujo de caja es constante: el planteo es, entonces, crecer rápidamente, o morir. Y si no están preparadas para ingresar en una curva de crecimiento pronunciada que las conduzca a la madurez, el mercado se encargará de borrarlas de la meseta. La clave está en mantener una buena plataforma de capital de trabajo. Las ganancias que la compañía genera son las que contribuyen a formarla, al igual que la reinversión de ganancias anteriores y el capital externo, llámese crédito bancario o inversiones de terceros. Esa plataforma debe estar disponible antes de que la empresa necesite capital para crecer. No es conveniente salir a buscarlo con desesperación: el rango y la capacidad de negociación se verán resentidos. La búsqueda tiene que responder a un criterio estratégico.

Otra de las debilidades: el plan de negocios. Este debe ser un documento activo, que se refina y corrija con una frecuencia saludable. No sólo tiene que orientar las acciones de la compañía, sino habilitar los mecanismos para que puedan hacerse el seguimiento y el control de los avances.

¿Y qué ocurre cuando a una pequeña empresa la sorprende un crecimiento inesperado, que desborda cualquier previsión o escenario probable? Es responsabilidad del número uno (Director/Gerente) analizar la situación con cierta perspectiva. Crecer entusiasma, pero si no se puede manejar la fuerza del crecimiento, la empresa terminará arrastrada por la ola. Y, a veces, la muerte. Un buen emprendedor reconoce tanto las oportunidades como las amenazas que generan los cambios, y actúa en consecuencia. Una invitación a meditar para quienes dudan frente a esa línea muy delgada entre estar diversificada y estar focalizada. Tanto o más desconcertante es la línea que separa el tranquilizador mercado doméstico de la globalización.

Todo emprendedor debe pensar en forma global, y reflejar esa mentalidad en su plan de negocios. No obstante, antes de encarar la conquista de los mercados internacionales, lo ideal es tener una infraestructura sólida, consolidada a escala local. Hay que asegurarse de estar en condiciones de cubrir la demanda de los nuevos clientes, disponer de financiamiento y de gerentes preparados para manejar un negocio más complejo. Se estipulan plazos para este paso: el cual no debería darse hasta después del quinto o sexto año. Domésticas o internacionales, las compañías que lograron éxito son las que tuvieron buen Gerenciamiento. Es, entonces, la supervivencia del más apto.

Como ejercicio, se propone analizar el caso de América Online: Steve Case, el presidente de la compañía, era el tema en discusión. La empresa estaba a punto de fracasar y los inversores no se ponían de acuerdo en cuanto a qué hacer con él. "…Durante dos o tres años invertimos en este hombre para que dirija la compañía; si se va, perderemos su experiencia, y seguramente se la llevará su a otro lado…", este era el razonamiento que los llevó a retenerlo. Por lo general, los emprendedores se resisten a rendirse, aun cuando la circunstancia sugiera renunciar e intentarlo de nuevo. En este punto, al docente que hay en el experimentado empresario se superpone el consultor proactivo. Un empresario debería cuestionarse el porqué de mantener la compañía en actividad durante 10 años sin alcanzar el éxito, cuando a lo mejor resulta más saludable y productivo cerrar las puertas en el año de las financiaciones de deudas, y aplicar, en otro negocio, la experiencia adquirida. Tratar de llegar a ese año tiene una explicación: las financiaciones de deuda son a cierta cantidad de años. Por lo tanto, es bueno utilizar ese período como parámetro, ya que los inversores esperan que se les devuelva el dinero en ese lapso. Y, por lo tanto, es un buen indicador para bajar la persiana, sin aumentar las derivaciones negativas.

¿A qué se refiere? "Al día en que el emprendedor se da cuenta de que odia el negocio. Cuando comprueba que ha dejado de disfrutar el trabajo, y ya no soporta que no rinda lo suficiente para vivir como quiere. Entonces se plantea: O resurrección o muerte y a veces hay segundas oportunidades. En otras palabras, no hace falta clausurar la empresa definitivamente si los problemas son identificables y solucionables. Tal vez alcance con reformular el foco o la visión. O, simplemente, con cambiar la línea de productos. Aun así, si lo que se necesita es dinero fresco, es mejor concluir el ciclo desde el punto de vista legal, y volver a empezar con inversores nuevos.

Pero todo depende de las particularidades del caso. En las empresas familiares, por ejemplo, puede no tener arreglo ya la mayoría no llega a la tercera generación, a menudo porque quienes las dirigen no son las personas indicadas para impulsarlas hacia la etapa del crecimiento. Este factor personal es importante, "pero no es el único". En consecuencia, cuando llega el momento de decidir cómo continuar, el emprendedor debe ser capaz de encarar un profundo análisis del plan de negocios vigente, de las fortalezas y debilidades de la empresa frente a las etapas pendientes de su evolución, evaluar el entorno y la viabilidad de los objetivos planteados. Y saber cuál es la mejor respuesta al cuadro de situación.

¿Cuándo se debe considerar una asociación con otras personas, por ejemplo? Esto puede servir para apoyar el acceso a nuevos mercados cuando no se dispone del capital necesario, y también como un mecanismo de asistencia en materia de investigación y desarrollo. O si la empresa apunta a desarrollarse en el sector tecnológico y, después de la primera incursión, descubre que le faltó soporte técnico para seguir adelante. A veces, para crecer conviene recurrir a otras fuentes de capital. Antes de decidir qué camino tomar, el líder debe tener claro qué quiere hacer realmente con la empresa. Mantenerla cerrada, con el espíritu y la estructura accionaria inicial, o abrirla al mercado. La Bolsa es una buena opción cuando hace falta capital adicional que no comprometa con deudas el crecimiento, o cuando se ha decidido iniciar la cosecha de resultados. Es una decisión muy personal, que cambia la vida de la organización. Sobre un total de empresas, en un país, la mayoría pequeñas y medianas sólo cotizan en el mercado de valores el 0,001%. Un número mínimo, que se explica porque los controles —públicos y privados— son mayores, y aumentan los interesados en la evolución de la gestión y, además, los competidores tienen acceso a toda la información relevante sobre la compañía. Pero, por otro lado, cotizar en la Bolsa contribuye a la instalación de la cultura profesional. Una respuesta colateral a otro dilema que suele enfrentar el emprendedor en el crecimiento: ¿Es preferible el clima del proyecto común, o la sensación de organización profesional que se consolida? Profesional y después buen emprendedor es el que admite, y con naturalidad, que no puede dirigir a más de 25 personas, y que necesita gerentes profesionales. Aunque, en realidad, el momento de la profesionalización no responde a una cuestión de tamaño sino de pensar en grande. De hecho, la facturación que supera determinados millones anuales, y/o el número de empleados excede de cierta cantidad de personas son solo números. O sea que el director/gerente de carrera debe desembarcar en el emprendimiento antes de "salir de chica". Los primeros expertos que el propietario/gerente debe convocar son los especialistas en gestión financiera y marketing; aquellos puntos débiles de los que se habló al principio. La idea es fortalecer esa estructura ideal que se requería cuando el negocio se puso en marcha. Y también se recuerda que el plan de negocios, el armado de los cuadros gerenciales y las finanzas son los frentes que el Nro.1 (director/gerente) de la compañía debe atender con especial cuidado, dado que indefectiblemente atraerán la mira de los inversores.

La capacidad de liderazgo para integrar esos frentes es fundamental. "Un buen equipo debe tener un líder", y si empezamos a esbozar el organigrama. El presidente/propietario será el responsable de la planificación estratégica, secundado por quien se desempeñe al frente del área de operaciones. Más abajo —finanzas, marketing, recursos humanos—, las fórmulas no son novedosas, pero cuidado con los peligros de abrir demasiadas "unidades formales", habida cuenta que perderían especificidad y autonomía. Entonces, lo crítico es concentrar el esfuerzo y maximizar el aporte de todas.

TEMA 7 : FINANZAS – GESTIÓN DE RIESGOS

Para obtener ganancias es necesario asumir riesgos. Pero, curiosamente, las empresas que evidencian un crecimiento sostenido en el precio de sus acciones no son las que toman decisiones más arriesgadas, sino las que saben qué tipo y nivel de riesgo pueden administrar con eficiencia. Debido a que el enfoque convencional se limita, por lo general, a encontrar maneras de financiar el riesgo, es obvio que al no indagar en sus causas resulta incompleto y nada proactivo. Exploraremos los principales factores de riesgo que enfrentan las compañías como un todo, e implementa programas específicos para atenuar sus consecuencias. Si los accionistas de una compañía pretenden que los dividendos sean sustancialmente altos año tras año, el riesgo que se toma para alcanzarlos puede ocasionar desequilibrios en el desempeño de la organización. Pero también es verdad que, sin riesgo, no hay recompensa. Algunos estudios recientes comparten un tema común: la alta gerencia tiene la responsabilidad de manejar los riesgos de la empresa, y su incapacidad para hacerlo correctamente es una falta de responsabilidad fiduciaria. Aunque las ganancias y la suba del precio de las acciones sean saludables, obtener buenos resultados es mucho más riesgoso que en el pasado. La razón es simple: nos guste o no, la mayor parte de los negocios se globalizaron. Las piezas y los componentes provienen de países de todo el mundo, al igual que los clientes, los competidores y la financiación. Este campo de acción ampliado genera mayores oportunidades, pero también una mayor complejidad. Y esta mayor complejidad, a su vez, incrementa las posibilidades de que las cosas funcionen mal. El riesgo y las acciones La mayor parte de las decisiones involucra la necesidad de elegir entre algún tipo de riesgo y la recompensa a él asociada. De alguna manera, la incertidumbre y la posibilidad de pérdida es el precio que se paga para obtener la recompensa deseada. El valor para el accionista se origina cuando la recompensa excede el costo del riesgo: el costo del capital es una tasa genérica que refleja el riesgo de determinada clase de inversión. Si la recompensa (Retorno sobre la inversión) fuera mayor que esa tasa, la inversión sería, proporcionalmente, más valiosa. A pesar de que los inversores son indiferentes a las herramientas o los modelos que utilizan las empresas para manejar el riesgo, premian a las que lo hacen mejor. Algunas parecen comprender el riesgo mejor que otras, una cualidad que se refleja en la tendencia del precio de sus acciones a largo plazo. En realidad, no se caracterizan por tomar decisiones más arriesgadas; simplemente, saben qué tipo y nivel riesgo pueden manejar y cuáles no. Pero no son invencibles y, como todas las compañías, sufren las consecuencias del mercado de acciones cuando no pueden responder a las expectativas de los inversores. Sin embargo, fracasan con menor frecuencia que las demás. Tipos de riesgo y administración Pero, ¿Qué es exactamente el riesgo y cómo puede manejarse eficazmente? "Riesgo" es la posibilidad de que algo salga mal; algo que impida —directa o indirectamente— el logro de objetivos específicos de negocios. A su vez, "factores de riesgo" son las condiciones que originan esa posibilidad. Como el riesgo es un resultado, no es algo que se pueda manejar o controlar directamente. Pero los factores de riesgo, entendidos como sus causas, sí se puede controlar. Al administrar el riesgo, la mayor parte de las empresas presta atención al resultado (es decir al riesgo) y no a sus causas (los factores de riesgo).El abordaje corriente es concentrarse en la financiación del riesgo, que aporta recursos para atenuar la variabilidad de los ingresos, por lo general resultante de riesgos no controlados. La idea básica es la siguiente: ante la posibilidad razonable de que ocurra algún accidente o exista riesgo financiero, porque una empresa no puede hacer algo concreto para impedirlo, sus ejecutivos deben reservar el dinero necesario para compensar el daño provocado. Pero este enfoque presenta algunos inconvenientes. En primer lugar, no es proactivo. Segundo, es incompleto y tiende a compartimentar la atención de la gerencia. Con frecuencia, el conjunto de riesgos para los cuales existe financiación —cobertura financiera, seguros— determina las clases de riesgo que una empresa considera y trata de manejar. Sin embargo, es obvio que enfrenta muchos más riesgos que, por ejemplo, un terremoto o cambios en el precio del petróleo. El precio de las acciones de muchas compañías ha bajado como consecuencia de prácticas de contratación discriminatorias, fallas en los sistemas de computación o conductas ilegales de sus empleados, por mencionar sólo algunos factores de riesgo. El tercer problema del enfoque en la "financiación" reside en que no es muy efectivo para administrar el riesgo. La investigación ha demostrado, por ejemplo, que el mercado de acciones es indiferente a la financiación del riesgo; es decir, si ocurre algún desastre, la Bolsa reaccionará en función de la manera en que el gerente de una empresa maneje la crisis, y no en la forma o el grado en que ha sido financiado el riesgo. En general, se invierte mucho dinero en seguros que no ayudan a proteger las inversiones de los accionistas. Por lo tanto, administrar el riesgo de manera eficiente requiere de un enfoque diferente, que ayude a la alta gerencia a comprender todos los riesgos clave del negocio, la manera en que se interrelacionan, a evitar el peligro y a manejar con eficacia las eventuales crisis. El abordaje holístico. Un nuevo concepto ha ingresado al vocabulario de los ejecutivos del área de finanzas: "El manejo holístico del riesgo". ¿Un lema de la New Age? No. Correctamente ejecutado, se convierte en una poderosa herramienta del Gerenciamiento. Nosotros lo denominaremos "Manejo del riesgo empresarial" porque sus principios considera todos los riesgos clave de una compañía. Y aunque su práctica varía de una empresa a otra, habida cuenta que cada una de ellas es única desde el punto de vista de los riesgos que enfrenta, siempre se advierten algunas características comunes. El manejo de riesgo es un abordaje sistemático, lo cual implica que considera al riesgo, a los factores de riesgo y a los programas para atenuarlos en relación con el negocio como un todo, interna y externamente. Supone, correctamente, que los accionistas son indiferentes a las compartimentación arbitraria del riesgo. Y asume, con exactitud, que los factores de riesgo provocan, por lo general, múltiples efectos, y que un programa efectivo de atenuación del riesgo debe considerarlos a todos. La primera línea de defensa contra el riesgo es "configurarlo", lo que significa mejorar los factores de riesgo mediante el comportamiento organizacional. Los controles de ese comportamiento se equilibran con controles sistemáticos: políticas y procedimientos, por ejemplo. Así, los gerentes deben recurrir a la financiación sólo si la "configuración" que se ha hecho del riesgo no puede contenerlo. Pero, incluso en este caso, la financiación debe hacerse sobre la base de una cartera amplia —no compartimentada—, a fin de aprovechar las "protecciones naturales" que existen entre algunos factores de riesgo y la interdependencia de la mayor parte de ellos. Su implementación exige mucho trabajo y el compromiso de la alta gerencia. Como contrapartida, las empresas que lo practican con eficacia están en condiciones de obtener variadas recompensas: liderazgo en el mercado, un fuerte crecimiento, aumento en el precio de las acciones y confianza de los inversores. La experiencia de dos empresas. Consideremos el caso de una compañía que produce bienes suntuarios (por razones de confidencialidad, la llamaremos Ajax), reconocida como una de las más exitosas del mundo. Sus utilidades, crecimiento y participación de mercado son envidiables, y sus productos gozan de gran demanda. Cada nuevo desarrollo de producto es visto como un éxito rotundo. Incursiona en nuevos mercados sin problema alguno. Su política de contratación de empleados es excelente. Sus acciones se negocian a los precios más altos entre las empresas de su tipo. Y no es sorprendente que Ajax tenga en funcionamiento un programa de manejo de riesgo muy efectivo, a cargo de un comité integrado por la alta gerencia de la compañía. Como parte de ese programa, el comité de dirección realiza una amplia revisión del riesgo en cada uno de sus negocios, concentrándose en la estructura global, las capacidades de organización y el ambiente operativo. A partir de esta revisión, el comité identifica los riesgos de los objetivos de negocios, determina los factores de riesgo subyacentes, les otorga prioridades y, de acuerdo con ellas, emprende las acciones correspondientes. A fin de colaborar con la asignación de prioridades, el comité define un umbral de riesgo cuantitativo para toda la empresa y para cada unidad de negocios, esos factores corresponden a todas las áreas de la empresa, y vale la pena tener en cuenta que muchos de ellos son exclusivos de Ajax. Una manera de verificar si el programa de riesgo se está implementando con eficacia es determinar si los factores de riesgo de la empresa se parecen a los de sus competidores. Si es así —o si no cambian a medida que la organización o su ambiente de operaciones se modifican—, existe la posibilidad de que los riesgos se hayan definido de manera muy genérica. Una vez definidos los factores de riesgo de alta prioridad, el comité de dirección de Ajax ayuda a cada unidad de negocios a desarrollar un plan de acción. El tipo de iniciativa requerido depende de la naturaleza del riesgo. Los riesgos manejables son aquellos que no demandan una inversión significativa, y que pueden abordarse en el curso normal del negocio. A su vez, los riesgos estratégicos podrán exigir mayores inversiones de capital o un cambio de rumbo. Los factores de riesgo que están por debajo del umbral de "alta prioridad" se monitorean, pero, a menos que la situación cambie, Ajax no emprende acción alguna al respecto. La empresa tiene una cultura sólida en relación con el riesgo, que generalmente corregirá la mayor parte de estos problemas sin necesidad de que intervenga la alta gerencia. El concepto de "cultura sólida" significa, simplemente, que los objetivos de los empleados, de la gerencia y de los accionistas están fuertemente alineados. Este mismo principio se advierte en una empresa de productos de consumo con la que hemos trabajado, y a la que llamaremos Acme. Cierto día, mientras realizábamos una visita a la compañía, el presidente de una de las divisiones nos informó que la organización había tenido un problema en una de sus líneas de productos: concretamente, un defecto de fabricación. Pero Acme logró retirar de las góndolas de los comercios de todo el mundo los productos con fallas, y reemplazarlos por otros sin que los consumidores, los distribuidores ni la prensa lo notaran. Cuando les preguntamos a los gerentes quién había logrado semejante proeza y cómo habían aprendido a manejar una crisis con tanta coherencia y efectividad, todos respondieron que habían actuado instintivamente. Después les preguntamos a los gerentes de productos de otras divisiones cómo habrían enfrentado una situación similar. Luego de reflexionar unos instantes, todos describieron un proceso casi idéntico. A su vez, los gerentes de marca mostraron una coherencia similar cuando les preguntamos sobre los nuevos lanzamientos de productos. En Acme no hay manuales, checklists, ni memos de la alta gerencia que dicten los procedimientos. Nada de eso es necesario porque la empresa tiene una cultura sólida en relación con el riesgo, que parte de la coherencia en el cumplimiento de las metas de la organización: cada uno comprende intuitivamente las metas de la empresa, y trabaja para cumplirlas. Por el contrario, las historias de desastres muestran que los problemas surgen cuando fallan los controles culturales, no cuando fallan los controles de los sistemas. Sin embargo, para manejar con efectividad el riesgo es necesario que exista equilibrio entre una cultura fuerte y los sistemas de control. Si los controles son demasiado débiles, el manejo cultural del riesgo puede extenderse hasta un punto de ruptura. A su vez, sin la meta coherente que brinda una cultura fuerte, los sistemas de control resultarán tiránicos y poco efectivos. Si la gerencia acumula controles, la empresa puede desorientarse en términos estratégicos. La cuantificación del riesgo. La cuantificación de los factores de riesgo y de los umbrales es necesaria, pero con frecuencia resulta la parte más intimidatoria del programa de riesgo. Hay numerosos modelos y metodologías para cuantificar el riesgo. Algunos son accesibles, pero muchos otros revisten alta complejidad. Sin embargo, sólo hace falta un poco de creatividad para que cualquier gerente pueda cuantificar los factores de riesgo con relativa rapidez y facilidad. Al respecto, es ilustrativo el enfoque adoptado por una empresa siderúrgica, a la que llamaremos AAA. Dedicando especial atención a los informes de contabilidad convencionales, el gerente de AAA pudo construir una simulación económica de las operaciones de la compañía. Para cuantificar los riesgos, la alta gerencia identificó los factores de riesgo mediante la incorporación de los resultados de una investigación de mercado, proyecciones econométricas y sentido común del negocio. El departamento de recursos humanos proporcionó datos sobre los factores de riesgo relacionados con el personal y la organización, y los gerentes determinaron las interacciones entre los factores utilizando medidas cualitativas. El resultado de la simulación se incorporó a un modelo financiero pro-forma que generó, entre otros ítems, los cambios esperados de valor para los accionistas en cada escenario de riesgo. A fin de monitorear los cambios vinculados con la exposición al riesgo, el grupo gerencial revisa los factores de riesgo periódicamente, y produce nuevas simulaciones. Es un proceso engorroso, pero funciona. Con esta técnica, AAA superó caídas de mercado y evitó algunos problemas laborales potencialmente graves. Como en los casos de Ajax y Acme, el programa de riesgo de AAA ayuda a la compañía a manejar el riesgo de manera sistemática y cultural. A su vez, la simulación le permite implantar los controles adecuados para minimizar la exposición al riesgo. Y el compromiso de la alta gerencia con el programa de riesgo aumenta la conciencia de los empleados sobre los factores de riesgo; conciencia que es, en sí misma, una medida preventiva, y que también contribuye a crear conductas para administrar el riesgo en la organización. En algunas compañías, el programa de riesgo no constituye un esfuerzo consciente, sino parte de una cultura muy arraigada. La financiación del riesgo. Hasta en las compañías mejor administradas, no todos los riesgos pueden manejarse de manera constante o contenerse completamente. Los riesgos que permanecen deben ser financiados. En el mercado hay nuevos productos, híbridos de seguro que les permiten a las empresas proteger su cuenta de resultados de combinaciones específicas de riesgos de accidentes (como daños a la propiedad y responsabilidad civil) y riesgos financieros (tasas de interés, crédito, tipo de cambio). Hágalo usted mismo. Adoptar prácticas de riesgo requiere de compromiso y mucho esfuerzo. Pero hay un proceso directo para aplicarlo, cuyas principales fases son: identificación y evaluación del riesgo (exploración), y reducción y financiación del riesgo (configuración). Exploración del riesgo. El objetivo de esta etapa, que incluye seis pasos, es identificar, asignarles prioridad y sumar todos los riesgos que enfrenta la empresa.. 1. Revisión de la infraestructura. Empiece con un análisis sistemático de la infraestructura, los procesos de toma de decisión y los sistemas. Identifique las preocupaciones del gerente a través de entrevistas, y verifíquelas en función de datos externos. Acuerde un medio objetivo para medir el desempeño. .2. Evaluación cualitativa del umbral de riesgo. Al hacer esta tarea, recuerde que el riesgo tiene componentes subjetivos y objetivos. 3. Definición preliminar del riesgo. Sintetice los datos sobre el desempeño y el umbral de riesgo en un conjunto preliminar de riesgos, que luego debe evaluarse y clasificarse. 4. Cuantificación preliminar. En general, es aconsejable que las empresas utilicen un modelo del tipo "creación de valor para los accionistas" para testear la sensibilidad a los factores de riesgo identificados. Chequee los resultados cruzándolos con uno o varios métodos subjetivos de evaluación. Si usted ha identificado factores de riesgo prospectivos, determine la manera más apropiada de medirlos. 5. Asignación de prioridades. Los factores de riesgo deben ser analizados de acuerdo con su probabilidad, el valor presente de sus consecuencias y la calidad de los controles existentes. Identifique las interacciones entre los factores de riesgo de alta prioridad y sus consecuencias, y sume esos factores en función de sus consecuencias comunes. Las áreas sobre las que debe concentrarse incluyen la conducta y las actitudes de la organización, cada una de las formas de capital empleado en el negocio (de mercado, de infraestructura, humano, financiero) y los principales indicadores de desempeño de la compañía. 6. Boceto de la estrategia. A esta altura, usted debería tener una amplia lista de factores de riesgo de alta prioridad y una profunda comprensión de sus consecuencias. Si hay acuerdo sobre las prioridades, diseñe estrategias generalizadas para reducir el efecto de las consecuencias. De acuerdo con nuestra experiencia, casi todas las empresas se asombran al ver la lista de los factores de riesgo de alta prioridad que surge de la fase de exploración. Con frecuencia, estos factores difieren bastante de aquellos sobre los cuales los gerentes están acostumbrados a focalizar su atención.

Configuración del riesgo.

Antes de que los gerentes estén preparados para diseñar programas de configuración, necesitarán una medida más sólida de los factores de riesgo de la empresa. También necesitarán una exhaustiva comprensión de la manera en que funciona su organización y de cómo se cambian las conductas. 1. Construcción de modelos. Para medir el impacto individual y colectivo de los factores de riesgo es necesario hacer tres tipos de modelado. Usted necesitará modelar los determinantes de cada factor de riesgo, su impacto financiero y operativo, y, finalmente, el precio de la acción y el valor en riesgo. La parte más difícil del esfuerzo es el cálculo de la covarianza entre los factores de riesgo, pero puede modelarse en forma separada o estimarse subjetivamente. Pronostique los factores de riesgo utilizando modelos estocásticos, o de escenarios. En algunos casos tendrá que apelar a evaluaciones cualitativas. Para los modelos operativos, establezca como base la acumulación de costos a lo largo de la cadena de valor de la empresa, y asegúrese de identificar los cambios en los requerimientos de recursos. Los modelos pro-forma deben combinarse con algunos modelos de valor económico, lo cual le permitirá testear la elasticidad de cada riesgo en relación con el precio de la acción. Por fin, cuantifique el valor en riesgo de cada tipo de capital empleado en la empresa (financiero, de mercado, de infraestructura y capital humano). 2. Cuantificación del riesgo. Determine las interdependencias entre los factores de riesgo y evalúe el impacto de cada escenario en toda la empresa. La alta gerencia debe revisar esos datos, y obtener consenso sobre el escenario más creíble. Calcule la exposición global al riesgo, y cruce la razonabilidad de los datos con las evaluaciones cualitativas hechas en la fase de exploración. 3. Cambio organizacional. Comienza la parte más difícil. Para el escenario que se haya determinado más probable, tal vez sea necesario diseñar programas de cambio de conducta. En algunos casos, usted podrá mitigar los factores de riesgo mediante cambios operativos directos. En otros, estará obligado a desarrollar estrategias para reconfigurar el comportamiento de los empleados, las capacidades de la organización y la cultura. 4. Financiación del riesgo. En este punto, usted debe preguntarse si los programas elegidos reducirán significativamente los riesgos de su compañía. Si no es así, tendrá que diseñar un programa para financiar una porción del riesgo, o ignorarlo. Como en otros aspectos del programa de riesgo, la financiación del riesgo debería considerarse holísticamente. En primer lugar, defina su exposición (en relación con su umbral de riesgo) después de haber aplicado los programas de reducción de riesgo. En segundo lugar, identifique las interdependencias de la exposición y los mejores instrumentos de financiación. Finalmente, determine la mejor fuente de estos instrumentos. Una vez que los gerentes hayan desarrollado e implementado una estrategia exitosa de configuración del riesgo, deberán realizar revisiones periódicas de los factores de riesgo de la compañía y sintonizar los programas que apuntan a atenuarlos. Sin embargo, es probable que no haga falta repetir las fases de exploración y configuración del riesgo en su totalidad. A medida que los programas de atenuación del riesgo empiezan a funcionar, y la compañía se vuelve diestra en administrarlo, el manejo del riesgo se insertará en la cultura de la organización, con la consecuente mejora de su desempeño global.

Bibliografía

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