Reducción de costos – Costeo Kaizen (página 2)

20. Conservación de la energía

Reducir el esfuerzo despilfarrador conserva energía. La energía es el poder para hacer el trabajo y solamente debe emplearse en hacer un trabajo útil: si no es útil, no tiene valor añadido. Cuanta menor energía se necesite para completar una tarea determinada, tanto más alta será la productividad de esta tarea. En un fábrica pueden reconocerse una serie de categorías comunes de despilfarro, todas las cuales son básicamente independientes de los tipos de productos y/o servicios, o de los procesos que se emplean.

DOCE CATEGORÍAS DE DERROCHES

• Sobreproducción
• Existencias
• Manipulación excesiva de los materiales
• Esperas
• Pérdidas de tiempo
• Movimiento excesivo
• Piezas defectuosas
• Equipamiento defectuoso
• Equilibrio en la carga de trabajo
• Utilización incongruente de recursos
• Diseño deficiente
• Supervisión

Sobreproducción

Es la práctica de hacer más de lo que se necesita y más de lo que puede utilizarse inmediatamente. Muchas empresas de categoría mundial estiman que ésta es la peor de todas las categorías de despilfarro. Entre las causas de la sobreproducción cabe citar: previsiones poco cuidadosas, permitir derroches y la repetición de un mismo trabajo, cantidades en lotes económicos (en parte por falta de utilización del SMED), utilización de máquinas, acumulación de stocks, mantener al personal ocupado y una deficiente programación de la producción. La sobreproducción, planificada o no, es el resultado de una falta de control eficaz de los procesos de fabricación. La sobreproducción utiliza recursos que no se convierten inmediatamente en una salida generando ingreso de fondos para la empresa.

Existencias

Todos los materiales, componentes y productos acabados almacenados como existencias pierden valor. Las causas de una existencias excesivas pueden ser, entre otras: sobreproducción, mala previsión de ventas, largo tiempo de entrega por parte de los proveedores, deficiente planificación de la producción, stocks máximos y de seguridad, tolerancia de restos y de piezas repetidas, tiempos de planificación demasiados largos, cuellos de botellas en la producción, entrega tardía de materiales, mal control de materiales almacenados, problemas de calidad, mal control de la documentación y obsolescencia de los productos. Las existencias excesivas son todo un catálogo de incompetencia gestora y una de las mayores pérdidas de recursos.

Manipulación excesiva de los materiales

Es el resultado de un exceso de existencias. Cuando mayores son las existencias, más manipulación de material se necesitará para su mantenimiento. Una mala disposición de la planta representa un aumento significativo de la manipulación del material. Ello no debe solucionarse automatizando los procesos de manipulación, sino superando las causas del exceso de manipulación mediante la reducción drástica de existencias.

Esperas

Los materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el personal espera instrucciones, es que la dirección es deficiente. Entre las causas pueden citarse: mala planificación del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, fallo de los equipos, rechazos por mala calidad, entrega tardías, materiales perdidos y mala supervisión.

Pérdidas de tiempo

Sí los componentes no están diseñados y hechos con la corrección que exige un montaje fácil, habrá unas pérdidas de tiempo excesivas. Si los procesos no son los adecuados, el personal perderá tiempo en el montaje de los componentes. Los errores continuos en poner a punto una máquina es un indicador de que el proceso no se halla bajo control(importancia en la aplicación del SMED). Una falta de comprensión de la variación del proceso es la causa principal de las pérdidas de tiempo por la reacción que se produce ante una inesperada variación que no puede cambiarse sin cambiar antes el proceso.

Movimiento excesivo

Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios. Si la cantina y los lavabos están situados demasiados lejos del lugar normal de trabajo, el personal tendrá que andar centenares de kilómetros innecesarios a lo largo del año. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía.

Piezas defectuosas

El tiempo y los recursos que se pierden en rehacer piezas defectuosas nunca se recuperan. Los defectos de estas piezas son causa de las principales interrupciones en la marcha de los procesos. El coste de los defectos es aún más alto cuando es el cliente externo quien los descubre.

Equipamiento defectuoso

Un equipamiento mal diseñado o con un mantenimiento deficiente contribuye mucho a los defectos de producción, a la interrupción del ritmo de trabajo y a los accidentes. Las empresas deben instaurar el Mantenimiento Productivo Total cuya finalidad es cero rupturas (ver punto 12.5). Cada vez más se incorporan a los equipos de producción dispositivos de autodiagnóstico para controlar las condiciones del proceso y avisar en el momento en que se necesita un mantenimiento preventivo.

Equilibrio en la carga de trabajo

Son muy pocas las empresas convencionales capaces de lograr una distribución equitativa de la carga de trabajo entre todas las personas de su organización. Siempre hay personas o departamentos que normalmente tienen más trabajo que otros. El resultado final es que hay que emplear más personas y que son necesarios más esfuerzos para distribuir uniformemente la carga de trabajo. Hacer esto significa aumentar la entrada de recursos sin que, en contrapartida, haya el correspondiente aumento de salidas. Falla la productividad. Esto tiene como causa fundamental la rigidez de la estructura formal de la empresa (o bien una legislación laboral que impide la polifuncionalidad de los empleados u obreros). En vez de animarse al personal a moverse libremente por los departamentos o a través de las barreras funcionales para llegar a donde ha de hacerse el trabajo, los empleados se ven circunscriptos a limitados ámbitos de desempeño.

Rotación de los trabajadores

Para llevar a cabo la rotación de los trabajadores, los supervisores, capataces o jefes de sección deben elaborar un plan de formación tal que permita que al final todos los trabajadores de la sección dominen todos los procesos. El control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la Tasa de Polivalencia (TP) que se define como el cociente entre la sumatoria del número de procesos que domina cada trabajador (Pi) para todos los trabajadores de la sección (n) dividido por el número total de procesos por el número total de trabajadores.

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El objetivo a perseguir es que la tasa de polivalencia se acerque tanto como sea posible al 100%.

Ello tiene fundamental importancia en el desarrollo de las células de trabajo o distribución en U. De que forma: suponiendo la existencia de un proceso con cuatro actividades como podrían ser corte, fresado, maquinado y plegado, en caso de una actividad a pleno como podrían ser 4.000 partes por día tendríamos a un obrero por máquina, pero en caso de reducirse la producción a un 25% (1.000 unidades) un solo obrero podría hacerse cargo de toda la operatoria pasando los restantes obreros a otras actividades. Ello en una organización productiva organizada no por producto, sino por funciones se ve imposibilitado por la especialización y la disposición de las máquinas.

SISTEMA PRODUCTIVO ORGANIZADO POR FUNCIONES (esquema tayloriano)

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SISTEMA PRODUCTIVO ORGANIZADO POR PRODUCTO (esquema en forma de U)

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Utilización incongruente de recursos

En las empresas convencionales, la utilización de los recursos superiores a la necesaria es una de las causas más corrientes de despilfarro. Caen en este defecto las direcciones de empresa cegadas por la tecnología, como por ejemplo, las que instalan complejos sistemas de control para cumplir unas necesidades simples. Ese uso de un espacio excesivo es también una de las grandes causas de derroches de energía. Esto hace que muchas veces las empresas tengan que invertir en edificios adicionales para alojar las deficiencias de la organización. Unas existencias demasiado abultadas, una mala disposición de las plantas, personal excesivo y, a veces, el deseo de mejorar la imagen del edificio institucional pueden conducir a una expansión que nada hace para mejorar la productividad. Debe prestarse especial atención a las pérdidas de energía como la electricidad, vapor, y aceites hidráulicos, carbón y gasoil entre otros.

Al crecer los costos de la energía y a medida que el suministro y el uso de la misma requieren un esfuerzo de planificación a mediano plazo, se comprende la necesidad de establecer mecanismos de gestión energética. Es decir, es preciso conocer los consumos y usos de las distintas fuentes energéticas , no sólo a nivel de valores globales, sino de modo particularizado aplicado a los distintos procesos y consumos internos. De aquí es posible predecir los incrementos de energía usada que se producirán al aumentar la capacidad de producción industrial, o es posible fijar las medidas de contención del coste a través de un programa inteligente de ahorro. Es interesante tomar conocimiento de que pueden aplicarse medidas correctivas de tipo inmediato sin gastos de inversión que permiten ahorros en materia energética.

Diseño deficiente

Dado que este aspecto ya fué motivo de consideración en el punto 15, sólo mostraremos la relación existente entre cada componente con el coste del producto y su efecto sobre el coste de producción.

Supervisión

Si bien este aspecto fué desarrollado en el anterior punto 14, cabe consignar la diferencia entre la supervisión tradicional con un mayor enfoque de Jefatura y el actual con un claro enfoque de Liderazgo.

• Un líder se orienta al sistema, las interdependencias y trabajar juntos.
• Un jefe usa el mando y control de arriba hacia abajo, con poca preocupación de cómo afecta esto a las personas.

Esa diferenciación es fundamental a la hora de generar equipos de trabajo con altos niveles de participación y compromiso para con la mejora continua en la calidad, productividad y costos.

21. Adquisición de insumos y servicios

Hay cinco principios claves que las empresas más competitivas aplican a la hora de desarrollar modelos para compras de bienes y servicios. Seguirlos genera modelos de costos más precisos y sólidos.

1. Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo.
2. Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de costos claves.
3. Considerar el impacto del costo total de adquisición.
4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad.
5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza.

Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo

Los componentes básicos de un modelo de costos son: mano de obra directa, materiales y costos indirectos de manufactura. Pero documentarlos es solamente el principio, pues el modelo de costos también debe incluir los generadores de costos, como por ejemplo la productividad laboral o las tarifas salariales por hora.

Incluir esos generadores produce un modelo que responde a la pregunta "¿qué pasa si?" y no solamente "¿qué es?".

Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de costos claves

Las diferencias inherentes entre productos hacen que aparezcan diferentes generadores de costos entre ellos. Por consiguiente, los modelos deben ser específicos para cada producto.

Considerar el impacto del costo total de adquisición

Las decisiones de compras no deben basarse solamente en el precio del producto o servicio, las decisiones de compra debieran incluir factores más allá del simple precio, como por ejemplo gastos de transporte, costos de calidad y el costo de inventario.

Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad

Los tres primeros principios para desarrollar modelos de costos estimulan un enfoque amplio hacia la modelación de costos, que incluyen los generadores del costo total de adquisición. Aún cuando estos principios son críticos para desarrollar modelos de costos sólidos, la experiencia demuestra que los esfuerzos iniciales deberían concentrarse en modelos sencillos que incluyan solamente los elementos de costos más importantes y sus generadores.

Los modelos más eficaces son los que "logran lo sencillo más allá de lo complejo", tales modelos eliminan lo innecesario concentrándose solamente en los generadores más críticos.

Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza

Es necesario utilizar muchas fuentes de datos para entender mejor los números y mejorar la

precisión.

La aplicación de las cinco claves principales garantiza el máximo beneficio en el pro_

ceso de modelación de costos.

22. Regresión

La regresión es algo endémico en las empresas convencionales. Se mueven a base de una serie de movimientos circulares hacia atrás que triplican el terreno que necesitan cubrir para alcanzar su destino. Salen por la tangente sólo para descubrir que han perdido el camino, y vuelven una y otra vez al punto de partida. Las empresas convencionales cometen errores, los fijan, e inmediatamente los repiten. Rebuscan en sus antiguos registros para analizarlos y descubrir que han hecho mal.

La suma total de este comportamiento tan regresivo es un derroche de grandes cantidades de energía y unos aumentos significativos en el empleo de unos recursos tan necesarios para lograr el resultado pretendido. La productividad se hunde y la respuesta del sistema se desliza por una pendiente peligrosa. Esta regresión aumenta el potencial de pérdidas porque aumenta también los costes y retrasa la velocidad del sistema. El secreto para eliminar la regresión es una planificación de la calidad y una acción correctora que elimine las causas de errores específicos.

La visión del objetivo es un punto de atracción vital para la eliminación de los comportamientos regresivos. Esta visión hace marchar las actividades de manera que los elementos del sistema se hallen bajo una tensión positiva y que la regresión en un área determinada encuentre la resistencia de todas las demás.

23. Trabajo en equipo

La inteligencia de la empresa es vectorial. Si tuviéramos cuatro vectores empujando hacia un lado y un vector empujando hacia el otro, la suma total de esos vectores será tres y no cinco.

Cuando dos o más cerebros trabajan juntos con respeto mutuo, comunicación entre los miembros del grupo y el permiso para utilizar la intuición, el todo siempre será mayor que la suma de las partes.

La inteligencia de una colmena es siempre superior a la de cualquier abeja.

En lo que se refiere al trabajo en equipo, en una suma de 1 + 1 podemos obtener tres resultados diferentes:

1 + 1 < 2

Este primer resultado ("uno más uno menor que dos") significa que el todo es menor que la suma de las partes y que un elemento está perjudicando al otro en un proceso de autodestrucción.

1 + 1 = 2

El resultado ("uno más uno igual a dos") significa que cada persona trabaja como si estuviese sola. La decisión del grupo no es en ningún caso diferente de las decisiones individuales tomadas por cada uno de sus miembros.

1 + 1 > 2

Cuando el resultado obtenido es "uno más uno mayor que dos"), el todo se revela mayor que la suma de las partes, lo cual implica una interacción entre los dos componentes (dos personas, dos cerebros) que permiten que se manifieste el fenómeno de sinergia.

Un grupo de cerebros que piensen conjuntamente, con una buena comunicación, respeto mutuo e intuición, obtendrá mejores resultados que cualquier persona pensando en soledad, no importa quién sea.

24. No hay compromiso sin participación

Las decisiones individuales raramente sobrepasan a las decisiones de grupo, tanto en calidad como en aceptación.

La eficacia de una decisión puede expresarse mediante una ecuación matemática en que uno de los factores es la calidad del pensamiento (CP) que implica la decisión, y el otro es la aceptación (A) de la idea por los miembros del equipo encargado de llevarla a cabo.

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Usted puede estar trabajando en su empresa con un especialista que tenga un doctorado y que se haya formado en la mejor escuela de Administración de Empresas del mundo. Sus ideas pueden ser brillantes. Su calidad de pensamiento puede ser genial, merecedora de un 10. Pero imagine, como hipótesis, lo que puede suceder en el caso de que este especialista no sea aceptado por el equipo que debe poner en práctica sus ideas. El resultado se podría expresar así:

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 O sea:

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 Es importante que se preocupe por la calidad del pensamiento que hay en la empresa. Sin embargo, esto no es suficiente, porque, por más brillante que sea una decisión, si no es aceptada no tendrá eficacia alguna.

Como se expreso en el inicio la productividad, la calidad, los costos y la satisfacción de los clientes no depende sólo de procesos, máquinas, materias primas, planos y cálculos, depende de lo más rico y vital que posee una empresa que son las personas, pero no la de éstas como simple suma de individuos, sino como inteligencia colectiva (o grupal) que trabajando en equipo se imponen metas a lograr y superar.

No es posible reducir costos, ni mejorar la calidad, ni la productividad sin tomar debidamente en cuenta este importante hecho o factor.

El funcionamiento de los equipos de trabajo es una preocupación creciente de la alta gerencia y de los líderes en general. El verdadero equipo tiene todo el potencial como para mejorar el desempeño de los pequeños grupos en todos los niveles de la empresa y su versatilidad está a tono con la velocidad, la intensa competencia y el cambio acelerado que enfrentan cada vez más organizaciones de alto rendimiento.

25. PLAN DE ACCION

1. Hacer tomar conciencia a directivos y empleados, con participación de los sindicatos, de la necesidad de acomodarse a los cambios y evoluciones del mercado globalizado, mejorando para ello de manera continua y consistente los niveles de calidad, productividad, costos, tiempos de entrega y flexibilidad. Es necesario que se tome conciencia que de no operarse dichos cambios todos pueden perder el empleo o bien los pocos que podrán conservarlo tendrán ingresos de subsistencia.
2. Conformar un equipo de planificación, puesta en práctica y seguimiento en la aplicación de la mejora continua Kaizen. Se requiere el total compromiso de los mas altos directivos de la empresa, razón por la que el equipo debera tener sí o sí como autoridad al Director General de la Empresa o CEO.
3. Planificar la puesta en practica del Kaizen. Tener en cuenta que el Kaizen tiene por objetivo no sólo reducir costos, sino además la calidad, la productividad, la entregra entre otros. Pero más aún hace hincapié en la necesidad de mejorar la calidad a los efectos de mejorar los niveles en materia de productividad y costos.
4. Capacitar al personal para el trabajo en equipo de la empresa en su conjunto y de los sectores o procesos. Debe incluir labores de dinámica grupal.
5. Capacitar al personal en: kaizen, sus principios, filosofía e instrumentos y herramientas de gestión.
6. Capacitación en métodos de resolución de problemas y toma de decisiones.
7. Capacitación en herramientas de gestión y estadística, incluye CEP & G.
8. Relevamiento y evaluación de las operaciones y actividades. Cuestionarios y fluxogramas.
9. Desarrollo de diagnóstico y evaluación del sistema y procesos vigentes, identificando mudas (desperdicios y/o despilfarros), y procesos y/o actividades improductivas. Implementar las 5 S.
10. Evaluar el sistema de información. Su velocidad y precisión.
11. Instaurar el Control Estadístico de Procesos y Gestión.
12. Instaurar sistema de registro de datos estadístico correspondientes a distintos factores, sean plazos, cantidades, importes, fallas, reclamos, etc.
13. Instaurar los Círculos de Calidad y los Equipos de Mejora.
14. Instaurar el sistema de Coste de Calidad.
15. Instaurar sistemas de sugerencias.
16. Instaurar sistema de Presupuesto Kaizen.
17. Instaurar: TQM, TPM, JIT / Kanban (comenzar un proceso de reducción de proveedores).
18. Instaurar Cuadro de Mando Integral mediante el uso de los CEP & G (Puntos de Control y Puntos de Revisión).
19. Evaluar el funcionamiento del sistema Kaizen y mejorarlo.

26. Diagnóstico de mudas

Por consultores externos: mediante lista guía de desperdicios o despilfarros, y mediante el relevamiento de los procesos y actividades detectan mudas. Informando el concepto, importancia, valor en tiempo o cantidades, valor en unidades monetarias, acciones correctivas a adoptar (aconsejadas).

Como sugerencias del personal (en forma individual): mediante formulario cada empleado entregara periódicamente una lista de desperdicios detectados.

Como sugerencias de Círculos de Calidad: mediante igual metodología que la anterior.

Un Equipo de Mejora conformado por Técnicos y empleados analizarán mediante las herramientas de gestión las sugerencias elevadas en cuanto a las mudas, y designarán un grupo especial o círculo de calidad para su análisis y propuestas de corrección.

Los Círculos de Calidad también podrán in situ detectar mudas y analizar las propuestas de corrección, elevándolas para su consideración al Equipo de Mejora.

27. Re-examinando los errores improductivos

El sistema Kaizen es un método para eliminar a conciencia los costes improductivos y aumentar el rendimiento. En la producción, "la improductividad" se refiere a todas las situaciones de producción que sólo incrementan los costes sin añadir valor (por ejemplo, los excedentes de personal, stock y equipo). Cuando hay demasiados trabajadores, equipos y productos, sólo se consigue el incremento del coste y la pérdida secundaria. Por ejemplo, si hay demasiados trabajadores, se recurre a trabajos innecesarios que , a su vez, incrementan el consumo de potencia y materiales. Esto es una pérdida secundaria.

La mayor de las improductividades es el exceso de stock. Si hay demasiado stock para almacenar en la planta, debemos construir un almacén, contratar trabajadores para transportar las mercancías a este almacén y, probablemente, comprar una carretilla de transporte para cada trabajador. En el almacén, se necesitará personal que controle el stock y prevengan su deterioro. Aún así algunas de las mercancías almacenadas sufrirán daños. Por tanto se necesitarán trabajadores adicionales para reparar las mercancías dañadas. Una vez almacenadas en el almacén, deberá realizarse un inventario regular de las mercancías. Esto requiere más trabajadores. Llegado a determinado nivel se requerirá el auxilio de ordenadores. Si las cantidades de stock no están suficientemente controladas, puede dar lugar a que se produzcan insuficiencias. Por tanto, a pesar de que exista una planificación diaria de la producción, algunos pensarán que las insuficiencias son un reflejo de la capacidad de producción. Consecuentemente, se idea un plan para incrementar la capacidad de producción, que se incluye en la propuesta de inversiones en equipos del siguiente ejercicio. Con la compra de esos equipos, el stock se incrementará más aún. Este círculo vicioso de costes improductivos que generan más costes improductivos se oculta en todos los estadios de la producción y en todo tipo de actividades. Para evitarlo, los directivos y supervisores de producción y de administración deben conocer perfectamente cuales son las improductividades y sus causas.

Todas las improductividades primarias y secundarias descritas se convierten finalmente en parte del coste laboral directo e indirecto, del coste de depreciación y de los gastos generales. Contribuirán, pues, a los incrementos de costes.

Considerando estos hechos, nunca podemos ignorar los elementos que aumentan los costes. La improductividad causada por un único error acabará con el beneficio que normalmente asciende sólo a un pequeño porcentaje de las ventas y por tanto pondrá en peligro el propio negocio.

El hecho de eliminar la improductividad pretende esencialmente reducir los costes mediante la reducción de mano de obra y stock, poniendo de manifiesto la disponibilidad excesiva de utillaje y equipos, y disminuyendo gradualmente la improductividad secundaria.

La gran pregunta es: que hacer con el personal sobrante?

Si no aseguramos la continuidad laboral a los empleados y obreros estos no sólo no contribuirán a mejorar día a día la empresa, sino que tendrán miedo de hacerlo por la posibilidad de que al incrementarse la productividad, o indicar la existencia de actividades improductivas pierdan su empleo.

Hay dos soluciones:

La primera consiste en generar nuevas unidades productivas dentro de la misma empresa para utilizar tanto la mano de obra, como los espacios sobrantes productos de las mejoras introducidas.

La segunda consiste en crear unidades económicas separadas pero propiedad de la principal, que se perfeccionen en determinadas labores que puedan prestar tanto a la empresa madre como a otras de tal forma de utilizar más plenamente los recursos excedentarios. Inclusive cuando la cantidad de personal no alcanza para manejar operativa y productivamente un unidad de estas características la empresa madre suele asociarse a otra empresa con excesos para conformar una unidad en común la cual aparte de prestar servicio a ambas empresas producirán servicios a otros terceros.

28. Análisis Paretiano

Mediante el Diagrama de Pareto proceder a detectar los pocos vitales y muchos triviales, logrando de tal modo fuertes efectos palancas en los resultados.

Se procederán a seleccionar los factores que mayor incidencia tengan en las fallas, costos, reclamos, reprocesamientos, improductividades y tiempos de espera. La forma correcta es aplicar análisis paretianos sucesivos que se observa en la gráfica siguiente.

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29. Detección de Mudas

Actividades o Procesos

Análisis profundo por Areas o Sectores

Producto o Servicio

Ejemplos:

Por Actividad: transportes en exceso de insumos de un sector a otro.

Proceso Crediticio: procedimientos costosos e ineficaces.

Por Sector: Sector Financiero. Mala gestión del flujo de fondos que no permite una óptima

utilización de los recursos.

Sector Créditos y Cobranzas. Mal otorgamiento de créditos que generan impa_

gos y moras con perjuicio económico para la empresa.

Por Producto: Diseño con elementos innecesarios en función de las necesidades del consu_

midor y material más caro que puede ser reemplazado por otro de igual o

mejor rendimiento.

30. Presupuesto Kaizen

En base a los gastos o costos del ejercicio anterior conformar un presupuesto en base a actividades con sus respectivos montos, clasificando los mismos en función de si agregan valor para el cliente, si son actividades de apoyo o si carecen de valor añadido, en función de esta clasificación se establecen objetivos de eliminación, reducción o control de costos.

31. Matriz de Actividades – Objetivos

Por medio de esta matriz se procede a analizar por un lado que las actividades cumplan con los objetivos de la empresa, por otro lado que tan bien lo están haciendo, y en último lugar detectar objetivos no cubiertos por ninguna actividad o proceso.

Así tenemos pues que el Objetivo "Q" no está siendo cubierto por ninguna de las actuales actividades de la empresa, en tanto que la Actividad F no cubre ningún objetivo establecido.

Por otra parte hay objetivos cubiertos en mejor o peor medida por cada una de las actividades que las respaldan.

De dicho análisis tenemos: por un lado la necesidad de suprimir una actividad que no cubre ningún objetivo establecido, por otro desarrollar eficaz y eficientemente actividades que permitan la realización del Objetivo "Q", y en último lugar mejorar las prestaciones de las actividades actuales, como por ejemplo en el caso de la Actividad C que presta un desempeño de baja nivel.

32. Benchmarking permanente

Se procede a comparar los niveles de la empresa en diversos aspectos como costos de productos, costos de actividades, tareas o procesos, productividades, fallas, plazos de entrega, índices financieros y económicos, niveles de satisfacción de clientes, etc., con los niveles de las mejores empresas en cada ítem.

Objetivo perseguido con ésta herramienta, controlar de cerca y de manera continua como se están comportando las demás empresas, sean o no competidoras, a los efectos de establecer objetivos de mejoras en los procesos o actividades.

33. Mantenimiento Productivo Total – Propuestas de Mejoramiento

Al igual que en el caso del muda entregar formularios a los obreros y empleados con la intención de que informen a manera de sugerencia "Propuestas de Mejoramiento" para el mantenimiento de máquinas, equipos y herramientas.

34. Check list sobre TPM

Se analizará por este medio:

• Accesibilidad
• Mantenimiento / Limpieza
• Lubricación
• Gestión

Estará a cargo de un auditor operativo interno o bien externo (consultor)

En el caso de Accesibilidad se responderá a una serie de preguntas entre las cuales estarán entre muchas otras:

¿Están identificadas las zonas de difícil o peligrosa accesibilidad?

¿Han sido eliminadas las zonas inaccesibles para la limpieza?

En materia de Mantenimiento y Limpieza las preguntas serían como las siguientes:

¿Han sido eliminadas las causas que provocan suciedad?

¿Se está manteniendo la limpieza de la máquina?

En materia de Lubricación ¿son lubricadas las partes en movimiento?

Y para la Gestión ¿las reuniones del equipo se desarrollan regularmente? ¿ son expuestos los programas operativos?

35. La caza de la empresa fantasma

La empresa fantasma es todo ese "valor añadido" proveniente de las actividades de la empresa que no está presente en el producto que el consumidor adquiere, y que terminará incrementando negativamente el cuadro de resultados de la empresa. Se trata, por ejemplo, del coste de los desechos de productos en curso de fabricación o de los almacenamientos intermedios, etc. Actualmente se denominan los "Ceros Olímpicos": cero desechos, cero existencias, cero demoras, cero defectos, cero avería, cero papeles, cero accidentes.

Dentro de la empresa tayloriana clásica, la organización de la producción y los procedimientos de control permiten alcanzar un determinado nivel de calidad de los productos a la finalización del proceso de fabricación, lo que, a la larga, induce a "admitir estándares". Uno se da por satisfecho si se alcanzan, se reacciona si queda uno por debajo de los mismos.

Dentro de la gestión kaizen, no existe estándares alguno definitivo: se tiende a hacerlo siempre mejor y si es preciso "de otro modo" e idealmente alcanzar todos los "Ceros Olímpicos".

Hacerlo posible requiere:

• Desarrollar líderes
• Crear una comunicación amplia y fluida
• Alentar el trabajo en equipo
• Preparar a los individuos para el ciclo de cambio

El objetivo no es sólo reducir costos en un momento, sino preparar e instaurar un sistema de mejora continua en los costos.

36. Reflexiones finales

Las empresas pueden y deben hacer algo mejor cada día. Pueden y deben elevar sus expectativas, y ampliar sus horizontes.

Los clientes

Deben volver a tener debidamente en cuenta a los clientes. Los clientes son sumamente importantes. Si los eliminamos se esfuma la necesidad de los negocios y servicios. Las industrias y los servicios públicos han comenzado a darse cuenta de que "el cliente" debe ser el foco de su atención y que ignorar esto significa la inevitable declinación en el caso de la industria privada.

Los empresarios, directivos y obreros deben entender y comprender que el único propósito y razón de su trabajo es suministrar un servicio o producto a otros. Todos los componentes de la organización tienen "clientes" y estos clientes son, en cada caso "el que sigue en la línea", es decir, el departamento o persona a quien le suministran el producto o servicio que realizan. Por supuesto, estas mismas personas que son "el cliente" en una actividad son "proveedores" de los "clientes" que siguen. Y de esta manera continúa la cadena "proveedor-cliente" hasta llegar al cliente final, el que compra el producto o usa el servicio y paga los sueldos de todos los de la organización. Esta relación "proveedor-cliente" es esencial para todo programa de calidad total, y brinda el camino que conecta los deseos reales de nuestro cliente final con las funciones y actividades profundas de la organización.

Mejora continua

Es necesario ver la riqueza que representa la experiencia acumulada durante años por quienes están en realidad más cerca del trabajo. Por medio del kaizen pueden venir mejoras a través de una gran cantidad de pequeñas mejoras que, tomadas en conjunto, pueden contribuir más a la eficacia del negocio que el más grande de los "macrocambios".

El mejoramiento de cualquier proceso abarcará la identificación y solución de "problemas"; y por consiguiente, para cerciorarnos de que todos puedan contribuir al proceso de mejoramiento, debemos impartir enseñanza que ayude a la gente a entender las técnicas de solución de problemas.

Cada departamento o grupo debe revisar:

• lo que están haciendo actualmente
• lo que necesitan los departamentos y personas que son sus "clientes"
• lo que se necesita hacer para aproximarse más a los requerimientos del "cliente"

Al realizar las mejoras vamos reforzando cada eslabón. Al reexaminar el objetivo de cada departamento nos cercioramos de que los eslabones se encuentren correctamente unidos entre sí.

El mejoramiento de las "comunicaciones" debe ser un aspecto central del programa, y se debe usar toda oportunidad y técnica para asegurarse de que todos tienen conocimiento del programa y sus progresos.

Reducir la burocracia

La burocracia es un mecanismo defensivo para restringir las variaciones; se basa en procedimientos fijos con los que se aseguran resultados predecibles. Desgraciadamente también impide los cambios. Es esencial un poco de burocracia. Una organización excesivamente burocrática donde se delinea exactamente quién puede hacer qué, sin especificar medios sencillos de cambio, que diga exactamente cómo se van a hacer las cosas, se tendrá que ver como un obstáculo en cualquier programa de kaizen (mejora continua).

La "reducción de la burocracia" complementa los elementos de nuestro programa de mejora continua. Si agregamos "creación de una motivación común en la compañía, producción de una mentalidad de cliente, hacer que las mejoras sean parte del trabajo" y todo esto con la ayuda de "mejor comunicación", entonces habremos reunido todas las características necesarias con las que se construye una empresa competitiva.

37. Anexo I

Kaizen aplicado a las actividades de oficina

Las actividades o labores administrativo-burocráticos son factibles de aplicación del Kaizen al igual que se lo hace con los procesos productivos de bienes o servicios. Sin lugar a dudas que dada la magnitud de los gastos burocráticos en relación a los gastos totales o ventas de la organización, y dadas las dificultades para medir sus niveles de productividad y calidad, está área merece un análisis y metodologías muy especiales. Además debe agregarse el carácter crítico que como fuente de información para la toma de decisiones tiene este tipo de actividades, pero también es importante como fuente de información hacia el exterior de la empresa, como contacto con clientes, proveedores, organismos del Estado, consumidores e inversionistas entre otros.

Las actividades burocráticas sin bien son fundamentales para todo tipo de organización asumen un rol muy especial en empresas dedicadas a la banca, las inversiones, los seguros, y los negocios de consultoría y asesoramiento, donde la mayor parte de sus procesos son de carácter oficinesco.

Así como en el área productiva los grandes desperdicios o despilfarros pasaban por temas como la calidad, el servicio de proveedores, los excesos de inventarios y stock de insumos, productos en proceso y terminados, averías, transportes, movimientos y tiempos de preparación entre otros, en el caso de las labores de oficina los despilfarros deben ser rastreados en torno a: personal, procesos, formularios, listados de cómputos, computación, y métodos de trabajo.

Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:

1. Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida
2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición física
3. Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas.
4. Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo.
5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:

• posibles fraudes externos contra la compañía,
• posibles fraudes internos,
• información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y
• falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales

1. Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios
2. Formularios mal diseñados
3. Excesivo inventario / stock de formularios
4. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
5. Actividades o procesos complejos
6. Falta de información y administración por excepción
7. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados
8. Información fuera de tiempo y/o inexacta
9. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo.
10. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del negocio.
11. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones o autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos.
12. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico, teléfonos.
13. Falta de resguardo de datos informáticos.
14. Deficiente supervisión
15. Deficiente capacitación del personal
16. Excesivos niveles de estandarización o normativas internas
17. Exceso de informes internos
18. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
19. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo
20. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos

Dado que con excepción de las actividades antes mencionadas de bancos, financieras, negocios bursátiles, aseguradoras y consultorías, en las demás actividades los consumidores adquieren bienes o servicios no vinculados directamente con tareas de oficina, estas actividades burocráticas son consideradas como "actividades de apoyo sin valor agregado" o simplemente como "actividades sin valor agregado"; razón por la que estas deben ser eliminadas, simplificadas o reducidas.

La ineficiencia antes mencionada es razón por la que organizaciones vinculadas a la educación o la salud, pierdan gran parte de sus recursos, sino la mayor parte, en gastos administrativos aparte de los ilícitos que a través de estas actividades suelen llevarse acabo.

Los costes administrativos son elevadísimos; pueden representar hasta el 30% del coste total de una empresa o a veces más. Eso considerando sólo los costos explícitos. Los implícitos pueden llegar a ser más elevados, información errónea o fuera de término, falta de seguimiento y control, carencia de información para la toma de decisiones son entre otras las causantes de dolores de cabeza para los niveles gerenciales de una organización.

La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Pese a ello, pocas empresas disponen de un sistema de formación o de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales expertos en ingeniería, ciencias, contabilidad, derecho o cualquier otro campo de especialización, no reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo óptimo de desempeñar las funciones de oficina.

El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que son vitales para la empresa y comprenden la planificación, el control, la contratación de personal, las compras, la contabilidad, la financiación, las cuestiones jurídicas, y otras muchas actividades. Sin embargo, pese a las dimensiones y costes de dichas funciones, hasta el momento apenas se les ha prestado atención.

Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para conocer la profunda influencia que ejerce la oficina y comprender lo ineficaces que en ocasiones pueden ser los sistemas utilizados en ella.

Según un estudio realizado por Booz, Allen & Hamilton, las empresas podrían lograr aumentar su productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio rendimiento de los empleados administrativos. Casi el 80% de los costes de oficina se deben a los directivos y profesionales, es decir, a los trabajadores intelectuales. El estudio averiguó que estos trabajadores sólo invierten un 8% de su tiempo en la realización de análisis; un 30% lo dedican a actividades "menos productivas"; entre un 40 y un 50% a reuniones, y un 15% a la elaboración de documentos.

La oficina no es un espacio físico; es, ante todo, una actividad. Se trata de la formación, tramitación, análisis y utilización del trabajo administrativo que sirve de apoyo a una empresa, y que se lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen estas actividades.

Antes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual. Esta es la regla número uno; tiene un carácter absolutamente imperativo. Es esencial que se conozca la siguiente información:

1. la filosofía del sistema;
2. las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema;
3. los procedimientos que se siguen;
4. las responsabilidades y competencias de las personas participantes;
5. el flujo de trabajo dentro del sistema;
6. los formularios e impresos que se utilizan habitualmente;
7. la idoneidad del equipo existente;
8. la suficiencia y calidad del personal;
9. los informes que se elaboran.

A continuación, y contando con una base sólida de las características propias del sistema en funcionamiento se procederá a efectuar los cambios. Tanto para el caso de las actividades como de los procesos deberá seguirse el siguiente criterio:

• Eliminarlo (en caso de no ser necesario)
• Combinarlo
• Modificarlo
• Alterar el orden en que se efectúa

El análisis de métodos y tareas es fundamental a los efectos de la reducción de los tiempos de realización de las tareas, su simplificación y el incremento de los niveles de productividad. La realización de tareas innecesarias, la duplicación de labores, la inexactitud de los datos y la información, la falta de flexibilidad en la operatoria constituyen elevados niveles de desperdicio y despilfarro.

La evidente falta de productividad del trabajo de oficina es una consecuencia directa de la falta de eficacia en el tratamiento de la información de los procesos que integran este trabajo. Las principales causas de esta situación hay que encontrarlas, desde un punto de vista conceptual, en las siguientes circunstancias:

• El énfasis en la automatización de las diferentes tareas individuales en lugar de realizar la automatización del proceso en su conjunto.
• La no participación de una forma activa, dinámica y continuada en el tiempo, en la definición de sus necesidades de información, de los responsables de los distintos puestos de trabajo en donde se ejecutan las tareas.
• La extrapolación que se está haciendo, por los responsables de los sistemas de información de la empresa, en el tratamiento de la información que interviene en el trabajo de oficina intentando resolver las necesidades expuestas basándose en la realización de nuevas aplicaciones informáticas o, mejorando las presentes, como única solución al problema.
• El no realizar la absolutamente necesaria reorganización del trabajo administrativo antes de intentar su automatización, de forma que se consigan las máximas utilidades de las técnicas y de las herramientas empleadas.

38. Anexo II

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS Y GESTION

El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control.

Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico cuando las únicas causas de variación son causas comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse estadísticamente, detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. El objetivo de un sistema de control de procesos es el de proporcionar una señal estadística cuando aparezcan causas de variación imputables. Una señal de este tipo puede adelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas causas imputables.

Variaciones naturales. Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de producción, y siempre son de esperar. Las variaciones naturales son las diferentes fuentes de variación de un proceso que está bajo control estadístico. Se comportan como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a través de una distribución. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos parámetros. Estos parámetros son:

• La media de la tendencia central
• La desviación estándar

Mientras la distribución (precisión del output) se mantenga dentro de los límites especificados, se dice que el proceso está "bajo control", y se toleran pequeñas variaciones.

Variaciones imputables. Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse a causas específicas. Factores como el desgaste de la maquinaria, equipos mal ajustados, trabajadores fatigados o insuficientemente formados, así como nuevos lotes de materias primas, son fuentes potenciales de variaciones imputables.

Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director de operaciones. La primera es asegurar que el proceso tendrá solamente variaciones naturales, con lo cual funcionará bajo control. La segunda es, evidentemente, identificar y eliminar variaciones imputables para que el proceso pueda seguir bajo control.

El control estadístico de procesos es un medio por el cual un operario o directivo puede determinar si un proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si es probable que los siga generando. Consigue esto midiendo parámetros clave de una pequeña muestra de los outputs generadas a intervalos, mientras está en marcha el proceso.

Esta información se puede utilizar como base para realizar ajustes sobre los inputs al proceso o sobre el proceso mismo si es necesario, para evitar que se produzcan outputs que no se ajustan a las especificaciones.

La producción de artículos que se ajustan por poco a las especificaciones puede ser aceptable hoy día, pero toda variación del valor nominal que se tiene como objetivo pude provocar rechazos y reelaboraciones a lo largo de la cadena de trabajo. Las variaciones del valor nominal también pueden provocar problemas significativos a causa de la interdependencia de los componentes en los productos complejos. El CEP permite a las empresas mejorar de manera constante la actuación del proceso para reducir las variaciones en los outputs. Esta capacidad de reducir las variaciones con respecto al valor nominal puede aportar claras ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios más elevados por los productos.

Características de un entorno de CEP

En un entorno tradicional de control de calidad, la calidad de los outputs se evalúa al final de cada proceso, respondiendo a la pregunta: ¿ se ha generado la output según las especificaciones? Esta pregunta conduce a actividades de evaluación y de corrección. La empresa tiene que calcular las outputs de cada proceso para ver si se ajustan o no a las especificaciones. Si no se ajustan, entonces tienen que ser reelaboradas o sustituidas. Estas actividades son un reconocimiento de que no se ha conseguido definir y controlar los procesos para asegurarse de que generan salidas que se ajustan a las especificaciones.

El CEP representa un planteamiento preventivo del proceso de fabricación. En un entorno de CEP, la calidad de la producción se asegura concentrándose en el diseño y en la operativa del proceso, en lugar de esperar a que se haya generado el output para pasar a inspeccionarla y a clasificarla.

Cuando se utilizan métodos de CEP, las preguntas clave son las siguientes:

1. ¿Es capaz el proceso de producir outputs que se ajusten a los requerimientos?
2. ¿Está produciendo realmente el proceso de outputs que se ajustan a los requerimientos?(comprobando examinando muestras en curso de elaboración).
3. ¿Se puede mejorar el proceso para reducir la variabilidad?

Para hacer funcionar un entorno de CEP, deben satisfacerse las condiciones siguientes:

• Deben definirse las especificaciones del proceso
• Los procesos deben establecerse de tal modo que sean capaces de producir outputs que se ajustan a las especificaciones.
• El operario debe disponer del equipo necesario para que pueda observar los atributos críticos del proceso, mientras se están produciendo los outputs. Esta información le permite evaluar si el proceso sigue produciendo outputs que satisfacen las especificaciones.
• El operario debe tener la formación necesaria para realizar los ajustes necesarios en el proceso o en sus inputs, si el proceso se desvía de la producción de outputs que cumple las especificaciones nominales.
• El proceso debe ser observado de manera continua. Esto permite al operario comprenderlo plenamente, de tal modo que se puedan identificar e implantar las oportunidades de mejorar su actuación (reduciendo las variaciones de los outputs y mejorando el ajuste a las especificaciones nominales requeridas).

¿Cuáles son las ventajas del CEP?

La implantación del CEP ofrece ventajas significativas:

1. Reduce la cantidad de outputs que no se ajustan a las especificaciones. La concentración en el proceso, más que en la inspección posterior al mismo, también reduce la cantidad de tiempo perdido y materiales gastados en reelaboraciones y en repeticiones de procesos; reduce, asimismo, el trabajo de inspección requerido, y mejora la calidad del entorno de trabajo. Esto puede tener un importante impacto positivo sobre la moral de los empleados, si se gestiona correctamente. A nadie le gusta reelaborar o repetir procesos que no se controlaron adecuadamente en un primer momento.
2. La mayoría de los procesos de inspección pasan por alto algunos outputs que no se ajustan a las especificaciones. Incluso en los casos en que se inspeccionan todos los outputs, se suelen pasar por alto cenca del 15% de los errores existentes. Estos productos que no se ajustan a las especificaciones se venderán a los clientes. Evitando que se produzcan, en un principio, los outputs que no se ajustan a las especificaciones, es menos probable que los clientes reciban productos o servicios que no cumplan dichas especificaciones.
3. La mejora continua de los procesos, y la reducción de las variaciones de los outputs, permite a las empresas competir en cuanto a actuación y en cuanto a precios.

¿Qué es un proceso?

El CEP requiere el diseño y la observación cuidadosa de los procesos. Para comprender el CEP es esencial, por lo tanto, comprender el significado del término "proceso". Se reciben inputs de un proveedor (es preciso definir las especificaciones de estos inputs). El proceso transforma estos inputs en outputs para su entrega a un cliente (también es preciso definir las especificaciones del cliente). Los outputs pueden ser un producto (por ejemplo, un conjunto de cuentas, una carta escrita a máquina o un circuito electrónico montado), o un servicio (cómo atender una llamada telefónica, o impartir un seminario de formación).

Para producir outputs que se ajustan a las especificaciones, el proceso puede tener que hacer uso de:

1. electrónicos o datos financieros.

2. Inputs directos, tales como un borrador de carta, un circuito impreso vacío, componentes

   ordenador, una calculadora o un aula).

3. Equipos e instalaciones (tales como una planta de fabricación, una máquina de escribir, un
4. Habilidades y conocimientos sobre el trabajo.
5. Procedimientos que describen cómo se debe realizar el trabajo.
6. Una especificación que describe las normas de actuación que se requieren del proceso.

Cuando se ha definido un proceso, se puede utilizar el CEP para asegurarse de que los outputs se ajustan a las especificaciones. No obstante, los métodos de CEP sólo se pueden utilizar cuando un proceso está "dentro de control" y es capaz de generar productos que se ajustan a las especificaciones. Para que un proceso genere consistentemente productos que se ajustan a las especificaciones,

• debe ser capaz de generar productos que se ajusten a las especificaciones, y
• debe operar bajo control, para que sólo se puedan generar productos que se ajustan a las especificaciones.

Los outputs que no se ajustan a las especificaciones se producen por las variaciones de los inputs, o por las variaciones del proceso mismo.

Cuando se instaura por primera vez un proceso, puede que no esté "dentro de control". En este caso, será necesario investigar las razones por lo que el proceso no es capaz de generar productos que se ajusten a las especificaciones, par que se puedan identificar y eliminar las causas.

Las causas de las variaciones en un proceso

Las variaciones pueden surgir como consecuencia de dos factores principales:

Causas "atribuibles" o "especiales". Las variaciones de este tipo son atribuibles a una causa concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de diversas máquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso está "fuera de control".

Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar métodos de CEP para predecirlas. Antes de que se puedan utilizar gráficas de control, por lo tanto, los procesos deben ajustarse de tal modo que queden "dentro de control". Se deben eliminar todas las causas atribuibles de variación.

Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interacción de un gran variedad de factores, tales como la temperatura, la presión atmosférica y la tolerancia normal de operación de la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuir a ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es "estable" o que está "dentro de control" si la variabilidad del proceso es consecuencia únicamente de variaciones aleatorias. El CEP observa las variaciones aleatorias y, en función de la tendencia de estas variaciones, predice el punto en que el proceso está próximo a producir artículos que no se ajustan a las especificaciones. El operario puede realizar entonces los ajustes necesarios para asegurarse de que el proceso sigue produciendo outputs que se ajustan a las especificaciones.

El Control Estadístico y la Gestión

La información contable consiste en datos de medidas, similares a las medidas físicas de productos manufacturados. La diferencia es que la información contable mide las características operativas de una empresa, y no tanto las características físicas de un objeto.

Por consiguiente, la información contable es menos inmediata y más difícil de relacionar con acciones individuales. De otro lado, su naturaleza agregada permite extraer conclusiones sobre todos los tipos de actividades que componen las acciones individuales. Lo mismo que una medición sucesiva del tamaño de los orificios que hace una fresadora nos indica cuándo la máquina no está funcionando apropiadamente, las mediciones sucesivas de la propia empresa a través de la información contable nos pueden indicar cuándo la entidad económica no está funcionando como se esperaba. Posteriormente, podemos buscar las causas especiales de tal situación.

Cuando la información contable indica que las desviaciones de rendimiento obedecen a una causa especial, esa causa puede ser interna, en cuyo caso la empresa ha dejado de funcionar como lo estaba haciendo (es decir, diferente de su capacidad de proceso previamente establecida). Si la desviación es positiva, desearemos identificar sus causas especiales a fin de poder continuar mejorando en esa línea. Si, por el contrario, la desviación es negativa, querremos corregir las causas especiales. Si las causas especiales se hallan fuera de la empresa, por ejemplo la presencia de un nuevo competidor en el mercado o una recesión a nivel nacional, buscaremos adaptarnos a la nueva situación alterando las políticas de la empresa, el márketing u otros factores a fin de obtener mejores resultados conforme a las nuevas condiciones externas.

Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de la empresa mediante datos contables son los mismos que los utilizados para establecer el control estadístico del comportamiento mecánico, mediante datos físicos, a saber:

1. establecer la "capacidad del proceso",
2. crear un gráfico de control;
3. recoger datos periódicos y representarlos gráficamente;
4. identificar desviaciones;
5. identificar las causas de las desviaciones;
6. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Un gráfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el comportamiento normal de dicho proceso. Por ejemplo, podríamos observar algo tan simple como los saldos de tesorería diarios. Se obtienen datos regulares de estos saldos y se calcula la media, representándola gráficamente por una recta. La desviación típica es una medida de variabilidad que también puede calcularse, con las cuales trazamos los límites de control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen, veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es así, inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar la causa. Estas causas son denominadas causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las causantes de la variación incluida en las observaciones previas. Las causas comunes se reflejan en los cálculos de la media y de la desviación típica utilizados para elaborar el gráfico de control.

Podemos denominar al proceso simplemente funcionamiento de la empresa o resultados económicos de las actividades, o de cualquier otra forma que sea conveniente. Algunas de las medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento global de la empresa son:

Característica Medida

Eficiencia de la explotación Rendimiento del activo

Eficiencia financiera Rendimiento del capital propio

Apalancamiento financiero Coeficiente de endeudamiento

Estabilidad a corto plazo Coeficiente de solvencia

Estabilidad inmediata Coeficiente de liquidez

Eficacia Cuota de mercado y crecimiento

Todas estas características pueden ser medidas y representadas fácilmente en gráficos de control estadístico. Una ventaja de aplicar las técnicas estadísticas a los datos económicos-financieros es que no se necesita esperar a obtener las medidas para establecer la capacidad del proceso. Estas medidas ya habrán sido recogidas por la contabilidad histórica. La ventaja real del análisis estadístico es que indica si las variaciones en el rendimiento económico-financiero son significativas o se encuentran dentro de los límites normales de variabilidad. Así, podemos determinar por qué los datos nuevos caen fuera de los límites de control establecidos o por qué aparece un patrón desviado. Hay que tener en cuenta que un patrón desviado incluye una serie de puntos que, o bien se suceden todos en la misma dirección, aunque estén dentro de los límites de control, o bien están todos situados en el mismo lado de la media. De manera que no se necesita una desviación de una magnitud desmedida para detectar la existencia de nuevas condiciones de funcionamiento dentro de la empresa o en el entorno del negocio. La capacidad para detectar estas alteraciones más sutiles en el rendimiento es la gran ventaja del análisis estadístico de los datos contables. Los resultados fuera de control quedarán patentes.

Los gráficos de control se pueden aplicar a los datos contables a nivel de departamento y a otros niveles también. El número de empleados, las horas, los costes de material, los costos del material indirecto, los servicios generales y el mantenimiento se prestan todos a la elaboración de gráficos de control.

Una ventaja adicional de los gráficos de control para datos contables es que permiten presentar estos datos de una manera más comprensible. Los directivos pueden entender el mensaje con sólo un vistazo y, por lo tanto, pueden utilizar la información más rápidamente.

Dado que la función de la contabilidad es producir información sobre la empresa como totalidad, los datos contables pueden ser utilizados para detectar causas especiales en los procesos globales de aquélla. Pero también pueden ser utilizados para identificar causas especiales que puedan producirse dentro de las distintas áreas de la empresa.

La variación no es algo misterioso e inaccesible. Todo lo contrario, tiene multitud de señales que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, señales que son indispensables para una buena dirección. El conocimiento de la variación constituye un elemento esencial del método científico. Nuestra capacidad para lograr un mejoramiento rápido y sostenido está ligada directamente a la de comprenderla e interpretarla. Mientras no sepamos cómo reaccionar frente a ella es muy probable que cualquier acción que emprendamos tenga las mismas probabilidades de empeorar las cosas, o no surtir efecto alguno, que de mejorarlas.

"El problema central de la dirección radica en el hecho de no entender la variación"

Todos los sistemas presentan variaciones de causas comunes, y algunos, una variación debida a causas estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas especiales y los efectos de la manipulación indebida, por una preocupación excesiva frente a la variación. Aunque un poco de variación es inevitable, podemos mejorar muchísimo la calidad y reducir los costos al eliminarla en lo posible. El primer paso consiste en hacer gráfica de los datos; después, abstenernos de la manipulación indebida.

Aplicación del CEP para Control y Reducción de Costos

En función a las características del bien o servicio y de su proceso de producción se procede a determinar el sistema más apto y eficiente para el cálculo de los costos de las unidades producidas. Una vez determinado el sistema de costeo a aplicar se lleva a cabo el cálculo de los respectivos costos. Sobre la base de un período, (cuya amplitud está en función de las características del proceso y del bien) se procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del Proceso y los respectivos Límites de Control Superior e Inferior. Se determina el Costo Máximo Aceptable (CMA) en función del precio de mercado del producto o servicio y del nivel de rentabilidad que se pretende obtener. Se procede a calcular la capacidad del proceso (CP) que es igual al CMA dividido el Límite de Control Superior (igual a 3 veces el desvío estándar sumado al Costo Medio del Proceso). El objetivo es en primer lugar disminuir la diferencia entre LCS (límite de control superior) y el LCI (límite de control inferior), alejando el LCS del CMA, de manera tal de incrementar la CP y haciendo mayor la contribución marginal unitaria.

Mediante la graficación de los costos unitarios puede controlarse si el proceso se encuentra bajo control estadístico y por lo tanto si las variaciones son normales o aleatorias, o especiales. En función de ello se aplicará distintas técnicas sobre los factores que inciden en los costos, partiendo con la identificación de las causas que motivan las variaciones. Es aquí donde la utilización de las herramientas de Kaizen y JIT cobran importancia a los efectos de incrementar la calidad y productividad de los procesos, como así también la aplicación de otras estrategias de administración con el propósito de reducir de forma sistemática el nivel de costos unitarios.

El Costo Estándar responde a la capacidad del proceso o del sistema (CP) por tal motivo, querer mejorar el costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los procesos y controles.

A través del los procesos de PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas metas en materia de costos.

También se aplica el CEP a los efectos del control sobre los Gastos Comerciales y Administrativos. Se determina un costo medio, el cual puede determinarse por temporadas (estacionalización), se fijan los límites de control, se determina la capacidad del proceso y se procede a lograr nuevos objetivos en materia de costos.

Descripción del Gráfico de CEP

Tomando los datos correspondientes a los costos unitarios del producto "x" entre los meses de Enero-99 y Agosto-99 tenemos un Coste Medio del Proceso de $ 10,39 con un Límite de Control Superior (LCS) de $ 10,64 y un Límite de Control Inferior de $ 10,14. El Costo Máximo Aceptado es de $ 12. La Capacidad del Proceso es de 1,13. En el mes de Noviembre-99 se registra un costo unitario de $ 10,70 el cual supera el LCS siendo por lo tanto una variación debida a una causa especial (no natural o aleatoria) la misma se debía a problemas en el suministro de energía eléctrica recepcionada por la planta industrial. Se decide adoptar diversas medidas a los efectos de la reducción de los costes. Por un lado se reducen los tiempos de preparación lo cual trae aparejado una reducción tanto en el coste del producto, como también una disminución en los costos financieros por reducción de inventario. Por otro lado se cambia de proveedor a los efectos de mejorar la calidad de los insumos recibidos, se mejoran ciertas herramientas tanto a los efectos de mejorar la calidad de manufacturación, como de disminuir los tiempos de paradas por averías.

Los nuevos procedimientos comienzan a ponerse en práctica a partir de Junio-00, pero recién en Agosto-00 no sólo se completa su instalación, sino que comienzan a verse los resultados. Por tal razón procede a calcularse la media (CMP) del período Agosto-00 a Febrero-00, obteniéndose un Coste Medio de Proceso del orden de $ 9,38, LCS de $ 9,88 y LCI de $ 8,87; siendo la nueva Capacidad de Proceso del orden de 1,11. El Costo Máximo Aceptado se fijo en el orden de los $ 11. Ello implica una reducción del orden del 9.72% en el Coste Medio de Proceso. De fijarse el Costo Máximo Aceptado en $ 11,50 la capacidad del proceso sería de 1.16.

Entre Septiembre-99 y Mayo-00 se procedió a estandarizar el proceso de forma de asegurar su correcto funcionamiento, lo que anteriormente vimos como EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar), procediendo luego a aplicar el proceso llamado PREA (Planificar-Realizar-Evaluar-Actual), proceso con el cual retamos los estándares establecidos fijando nuevas metas en materia de costos.

39. Anexo III

Las comunicaciones y la Gestión de los Recursos Humanos

La importancia de las comunicaciones

En la organización orientada hacia la calidad, la comunicación es una necesidad absoluta. Además, gran parte de la base de la Gestión de la Calidad se basa directamente en la información compartida. La información no puede ser compartida eficazmente, si la información disponible no es comunicada en el tiempo preciso y del modo apropiado. Como consecuencia, gran parte del esfuerzo se debe poner en la tarea de mejorar los procesos de comunicación.

La interdependencia hace que sea necesario compartir la información. La interdependencia asegura que los directivos se comuniquen.

Las redes descentralizadas ofrecen una mayor flexibilidad en el funcionamiento y, por este motivo, proporcionan un entorno más eficaz en el cual comunicarse. Como consecuencia, las configuraciones descentralizadas están más ampliamente aceptadas en las organizaciones orientadas hacia la calidad. El trabajo en equipo y la resolución de problemas requieren el cuidado y el refuerzo de una mayor comunicación.

La Gestión de los Recursos Humanos

Los recursos humanos son probablemente el área más inadecuadamente gestionada de una organización. Esto puede atribuirse a que el capital humano es inconsistente e impredecible, al contrario de las máquinas, los equipos y, posiblemente, las finanzas. Medir la calidad de las máquinas es relativamente sencillo, pero ¿cómo medir la calidad de la plantilla?

El desarrollo de las técnicas de calidad implica el desarrollo de las personas, lo cual es un imperativo.

La Gestión de los Recursos Humanos es el proceso de diseño de las medidas y actividades de la fuerza de trabajo para mejorar la eficiencia y eficacia del funcionamiento de la organización.

CRITERIO GRH orientado a GRH tradicional

la calidad

FILOSOFIA Trabajo en equipo, comprensión Orientado individualmente. Recom_

y compromiso compartido pensa por el trabajo individual.

OBJETIVOS DE CALIDAD Orientación a la TQM en todas Orientación hacia la producción y las áreas y niveles de actividad el control de la organización

IMPLICACIÓN DEL EM_ Cultura altamente orientada a las Cultura poco orientada al

PLEADO personas. Sistema

FORMACIÓN Y ENTRE_ Orientación multidisciplinar Desarrollo de conocimientos para

NAMIENTO un trabajo específico

ESTRUCTURA DE RE_ Es una propiedad formal y es ad_ Es propiedad y es

COMPENSAS ministrada tanto por los directivos administrada por los directivos

como por los trabajadores

ORIENTACIÓN ESTRUC_ Descentralizada Centralizada

TURAL

40. Anexo IV

Causas que disminuyen el rendimiento laboral

Sobrecarga laboral. Demasiado trabajo que hacer, en muy poco tiempo y con escaso apoyo. Las reducciones de personal requieren que los supervisores se hagan cargo de más empleados; las enfermeras de más pacientes; los maestros de más alumnos; los cajeros bancarios de más transacciones y los gerentes de más tareas administrativas.

A medida que aumenta el ritmo, la complejidad y las exigencias del trabajo, la gente se siente abrumada. El cansancio se acumula y el trabajo se perjudica.

Falta de autonomía. Ser responsable de la tarea, pero con escaso poder de decisión sobre como realizarla. El excesivo control gerencial lleva a la frustración, si el trabajador ve una manera de mejorar su desempeño y la rigidez de las normas le impide aplicarlas.

Recompensas magras. Recibir muy poca paga por más trabajo. Con las reducciones de personal, el congelamiento de sueldos y las tendencias a utilizar personal independiente y a eliminar los beneficios adicionales, la gente pierde las esperanzas de que sus ingresos aumenten al progresar en la carrera.

Otra pérdida de recompensa es emocional: la sobrecarga de tareas, sumada a la escasez y a la inseguridad laboral, despojan al trabajo de su placer intrínseco.

Pérdida de vínculos. Creciente aislamiento en el trabajo. Las relaciones personales son el aglutinante humano que torna excelente a un equipo. Las asignaciones de tareas hechas al azar disminuyen la sensación de compromiso con el grupo laboral. Al desintegrarse las relaciones se erosiona el placer que brinda la sensación de comunidad con los compañeros.

Injusticia. Falta de equidad en el trato a la gente. La falta de justicia crea resentimientos, ya sea por desigualdades en la retribución o en la carga de trabajo, por la falta de atención a las quejas o por políticas autoritarias.

Conflicto de valores. Contradicciones entre los principios de una persona y las exigencias de su trabajo.

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Kaizen – La Mejora Continua aplicada a la calidad, la productividad y la reducción de costos – 2003

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 AUTOR:

Mauricio León Lefcovich

Consultor en Calidad – Productividad – Reducción de Costos y Mejora Continua

Especialista en Kaizen, Seis Sigma y Desarrollo Organizacional

Paraná –Entre Ríos – Argentina