Pero ¿realmente necesitamos una nueva definición de Marketing?
La respuesta es sí y no. Lo que necesitamos es sustituir las viejas definiciones conceptuales con una nueva definición operacional que nos permita actuar en forma congruente con una orientación empresarial que garantice el éxito de la empresa en el mercado.
Una definición conceptual es aquella que explica un concepto sobre la base de otros, a la manera de un diccionario. Por ejemplo, Philip Kotler propone la siguiente: "La mercadotecnia es un proceso social y gerencial mediante el cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación, oferta e intercambio de productos de valor". 2
Esta es una definición que podemos leer, comprender y aprender; algunas personas quizás puedan basarse en ella para trabajar: crear productos de valor, ofrecerlos e intercambiarlos con otros. Sin embargo, la mayoría de la gente no sabría cómo actuar gerencialmente para realizar con individuos y grupos intercambios de valor. Las palabras clave de esta definición son exactamente esas dos, intercambio y valor. Una definición operacional establece la secuencia de eventos que deben tener lugar para que un concepto exista o se dé en la práctica. En otras palabras, para definir Marketing operativamente debemos responder a la pregunta ¿qué hacer en la práctica para desarrollar una relación comercial continua con los clientes de la empresa, basado en intercambio de valor?
Esta pregunta puede plantearse de muchas maneras. Por ejemplo, podríamos tratarla como la cuestión de desarrollar una relación comercial continua con los clientes de la empresa. Así, no sólo estamos hablando de Marketing sino que hemos agregado una condicionante muy importante: la continuidad de la relación. Podríamos agregar otras, como la calidad de la relación, o la satisfacción que de ella resulte para ambas partes. La respuesta constituye una definición operacional de Marketing que empieza a ser aceptada cada vez más por diferentes personas, reconocidos practicantes y académicos de este campo, quienes la tomaron de un grupo de alumnos del Tec de Monterrey: entender para atender. Son tres palabras que encierran todo el significado que se desea transmitir y que lleva directo a dos acciones fundamentales: entender al cliente, para atender al cliente. Imposible elegir sólo una de las dos acciones. Imposible decidir cuál de las dos es más importante, o a cuál asignarle mayor o menor presupuesto de operación. Una sin la otra reduce la posibilidad de agregar valor al intercambio y por ende, reduce la probabilidad de éxito en una relación comercial continua.
Otras definiciones:
La definición "tradicional" lo describe como el total de actividades involucradas en el flujo de bienes y servicios, desde la producción hasta el último contacto que se tiene con los consumidores después de la entrega final. No está mal, pero tiene más fuerza la concepción que hizo Peter Drucker en 1954: Marketing es, junto con innovación, la única función de una empresa. 3
Marketing es una dirección, una actitud, un enfoque, una forma de desdoblarse hacia el mercado. Las principales empresas del mundo tienen en la cabeza a algún mercadólogo que ejerce de manera formal o informal, pero desbocado hacia el mercado y la competencia.
Una definición un poco más pulida de Marketing: encontrar, desarrollar, definir e implementar un rumbo para la empresa, en función de una visión respecto al futuro y donde se tengan o puedan tenerse fortalezas diferenciadoras sobre la competencia, y que mejor sirva, a los clientes elegidos y que incluya las implicaciones organizacionales para construir o explotar esa posición.
Rumbo: porque tiene que ser una dirección congruente y perceptible a lo largo y ancho de la organización. Lo estratégico es lo táctico elevado a nivel organizacional y con una inyección de recursos (no sólo dinero), asimismo ocurre cuando se le "carga" una intención estratégica.
Visión: porque se necesita delinear un curso de acción que sea fácil de articular para que la organización la entienda y, a través de medición y compensación, se viva esta "historia del futuro".
Fortalezas diferenciadoras: porque no se trata de hacer las cosas simplemente mejor que la competencia, sino a construir una propuesta de valor única en el mercado.
Que mejor sirva al mercado seleccionado, porque ya no se puede servir a todos. Las estrategias exitosas de marketing son cuando se tiene el valor de escoger el segmento o nicho de clientes a cual servir, y hacerlo de una manera única. Que incluya arreglos organizacionales y de infraestructura para construir o explotar ésa posición, porque sólo a través de la orquestación a lo largo de la organización es factible construir y llegar a esa posición deseada.
Marketing es en resumen: crear, adquirir, retener y desarrollar clientes.
En este aspecto tan amplio de debatir podemos decir como conclusión del epígrafe que:
El marketing se puede definir como el conjunto de procedimientos utilizados para la comercialización y distribución de diversos productos entre diferentes consumidores, con el objetivo de aumentar ventas y mejorar las utilidades. Siempre se deberán producir bienes que sean agradables por precio, calidad o marca al consumidor.
Hoy el marketing abarca todo el proceso de producción, comercialización y distribución de los bienes, desde los estudios de mercado hasta los estudios de distribución y los presupuestos de ventas. Con el aumento de la competencia, las estrategias de mercadeo cobran cada día un papel más fundamental en el desarrollo económico y un buen estudio de mercado o un buen plan de negocios, puede marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso de las empresas.
El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma que se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que adquieran un determinado producto. La actividad del marketing incluye la planificación, organización, dirección y control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos, los precios, la promoción y los servicios postventa. En estas áreas el marketing resulta imprescindible; en otras, como en el desarrollo de las nuevas líneas de productos, desempeña una función de asesoramiento.
Organización para el cliente:
Una empresa existe gracias a la relación que establece con su público: consumidores que pagan por bienes y servicios; empresas que se proveen a través de otras empresas; etc 4
En todos los casos, la relación entre ambos se establece en términos de un intercambio a través del cual el público (cliente) está dispuesto a otorgar algo de su dinero, esfuerzo, atención o tiempo para recibir un beneficio, satisfacción o solución por parte de la empresa.
La orientación hacia el mercado consiste en facilitar esos intercambios a través de entender el comportamiento de rentar y atender a los clientes en forma favorable y mejor que los competidores.
Esta forma de pensar sugiere que en el largo plazo serán más exitosas aquellas empresas que basen su actuación con una perspectiva de afuera hacia adentro; es decir, que partiendo de entender a los clientes definan los procesos necesarios para atenderlos.
El proceso de Planeación Estratégica de Mercado empieza con la fijación de objetivos y el diseño de estrategias a la luz de un diagnóstico interno de las circunstancias de la empresa (fuerzas, debilidades) y externo de las circunstancias del mercado (oportunidades, amenazas).
Con una perspectiva de mercado, esos objetivos y estrategias se centrarán en las decisiones de Segmentación de Mercados, Diferenciación de Productos y Posicionamiento de Marcas.
La estrategia dará resultado, es decir, se traducirá a indicadores de desempeño exitosos sí y sólo sí la empresa establece en forma congruente la estructura y los procesos necesarios para que la orientación hacia el mercado se dé.
Una compañía de cualquier tamaño, incluso grande y con presencia global, puede ser sensible hacia el mercado que atiende gracias al aprovechamiento de información a través de una plataforma tecnológica adecuada. La colaboración entre empleados, proveedores, distribuidores y los mismos clientes, le permite ser flexible para atender ese mercado en forma tal que mejore indicadores de desempeño tales como la satisfacción del cliente y el valor de la acción.
El diseño organizacional entonces deberá responder a las características del entorno de mercado en el que compite la empresa. Principalmente a su diversidad, que se traduce en una complejidad para atenderlo, pero también a la rapidez del cambio en los factores de competencia, la intensidad con la que ésta se da y la interdependencia entre unidades de negocio. El proceso de adaptar al mercado las habilidades de la compañía requiere que ésta modifique su estructura organizacional, las actividades que se llevan a cabo dentro de ella y el papel que juega cada uno de sus miembros, en forma tal que logre mejorar su eficiencia y efectividad a través de: -Establecer un contacto cercano con los clientes.
-Mejorar el servicio que les ofrece.
-Eliminar los niveles de mando que resultan innecesarios.
-Agilizar los procesos de toma de decisión.
Las dimensiones del diseño que deben considerarse tienen que ver con la estructura de la empresa:
1·- La forma que la organización debe tomar para darle cabida a los miembros y a las funciones que éstos deben desempeñar.
2·- La distribución de actividades dentro de la estructura, expresada como departamentos o áreas de trabajo.
Y tienen que ver con el proceso necesario para que la estructura cobre vida y funcione:
1·- El grado de especialización requerido por parte de los miembros que la componen. 2·- La distribución del poder de decisión dentro de la estructura, conciliando la problemática del liderazgo vertical con el liderazgo horizontal.
En el fondo, se trata de conciliar dos aspectos que son esencialmente contradictorios, pero necesarios y que deben convivir, el control y la creatividad. Es decir, el diseño organizacional debe permitir un balance adecuado de la formalidad necesaria para mantener un buen control del desempeño y la informalidad necesaria para el cambio y la innovación que le impidan volverse obsoleta.
Algunos ejemplos de los conflictos que resultan al hacer convivir la creatividad y el control son los que se desprenden de:
1.- El grado de centralización o descentralización que se desea tener. 2.- Las relaciones entre las áreas funcionales, principalmente entre mercadotecnia y ventas.
3.- El desarrollo de nuevos productos y servicios. Esta última tarea es muy delicada porque tiene un carácter empresarial que requiere de mucha creatividad, pero que debe suceder en forma ordenada. Una solución es el arreglo matricial de equipos de trabajo bajo un esquema de 'coordinación a través de procesos laterales' a través de la organización cuya forma está dada por funciones, mercados o productos. Otros ejemplos más recientes, algunos de ellos sumamente críticos, están dados por empresas que emprenden una iniciativa de CRM (Dirección de Relación de Cliente), agregando a su estructura un apéndice encargado de desarrollar y mantener las relaciones con los clientes. Algunos apéndices son tan pequeños como un mínimo departamento de servicio al cliente; otros, tan grandes como la inversión de varios millones de dólares en hardware y software. Si no cambia la cultura de la organización, la estructura bajo la cual está organizada y sus procesos de trabajo, es imposible que la iniciativa de CRM funcione. Se necesita orientar procesos que van desde el desarrollo de relaciones con los clientes hasta la generación de indicadores de desempeño que muestren la eficiencia y efectividad con que esas relaciones se dan. No se trata de decir que la empresa está orientada, o va a orientarse, hacia el mercado. Hay que preparar su estructura y sus procesos para que la producción, la prestación de servicios, la distribución, logística y entrega, la administración financiera y la del recurso humano soporten esa orientación.
En resumen, las nuevas reglas de competencia exigen empresas: A-) Organizadas para el cambio, no para la estabilidad.
B-) Organizadas a través de redes de colaboración, no de una jerarquía rígida. C-) Basadas en la interdependencia de sus asociados, no en la autosuficiencia. D-) Construidas sobre ventajas tecnológicas, no sobre el edificio tradicional de cemento y ladrillos.
Deben tener el esquema mental y la cultura de cambio apropiada, usar la tecnología de información en forma innovadora, tener políticas muy progresistas de recursos humanos y poner un énfasis casi fanático en sus clientes.
Medir la satisfacción del cliente:
Satisfacción se define conceptualmente como "el cumplimiento o realización de una necesidad, deseo o gusto" 5, lo cual, en términos de investigación de mercados, se podría plantear como una pregunta en términos de si se ha cumplido o no, en mayor o menor grado, la necesidad, el deseo o gusto que dio origen a una renta determinada.
También, se le podría preguntar directamente a un entrevistado si está o no satisfecho con esa renta. Es decir, se puede utilizar el propio término en la pregunta, o algún sinónimo de uso más coloquial y frecuente. Satisfacción tiene como sinónimos alegría, placer, gusto, complacencia, gozo, deleite, agrado, bienestar o contento, entre muchas otras.
Se puede medir satisfacción en diferentes etapas del proceso de renta, desde las expectativas que se establecen previamente, hasta la situación de la renta y el uso de los productos y servicios que se ofertan. De hecho, podría argumentarse que la medición incluya una comparación entre lo que el cliente esperaba obtener, frente a lo que realmente obtuvo mediante la relación de intercambio. Además, habría que considerar algunos efectos posteriores a la transacción y aún más, posteriores al uso, consumo o disfrute del producto o servicio. Tal vez esto llevaría a un cuestionario demasiado largo, por lo que lo común es encontrar instrumentos de medición centrados en una evaluación de resultados, más que de expectativas.
Se puede medir la satisfacción por sí misma, o los elementos que llevaron a que ésta se diera. Es decir, se puede hacer una medición directa de aquello que llamamos 'satisfacción' y que es el resultado de una cadena compleja de eventos y relaciones que entretejen la relación entre cliente y proveedor. O se puede hacer una medición de todas y cada una de aquellas dimensiones, factores, atributos, elementos de ejecución y características del producto o servicio que en su conjunto dan lugar a un cliente satisfecho. En el primer caso, se preguntaría a los clientes simplemente ¿qué tan satisfechos' se encuentran (qué tan contentos)? En el segundo, se les pediría hacer una evaluación de la calidad percibida de cada uno de los elementos de la relación cliente – proveedor.
En este segundo caso, de todos modos puede hacerse una pregunta directa (general) sobre la satisfacción del cliente. Y podría hacerse antes y después de la evaluación de cada uno de los elementos individuales. Así, la primera pregunta se consideraría una evaluación espontánea de la satisfacción del cliente, mientras que la segunda una evaluación razonada.
Se asume que el proceso de evaluar cada elemento de la relación comercial por separado lleva a una corrección en la apreciación que el cliente hizo originalmente acerca de su satisfacción. Esta corrección puede ser tanto para sobrevaluar como para devaluar la satisfacción originalmente declarada.
Se puede medir la satisfacción como un fenómeno en términos absolutos o graduales. La consideración debe hacerse por separado para la medición directa de la satisfacción como un fenómeno general y para la evaluación de los elementos que dan lugar a ella por separado. En el primer caso, hay un acuerdo generalizado de que la satisfacción es un fenómeno que se da en forma gradual, por lo que en realidad el problema radica en decidirse por el número de puntos dentro de la escala, la inclusión o no de un punto intermedio; el balance entre puntos positivos hacia un extremo y negativos hacia el extremo opuesto y el fraseo de los puntos de la escala. Usualmente las escalas son de 4, 5, 7 o 10 puntos, con descripciones del tipo 'Muy satisfecho' o 'Nada satisfecho', o bien equiparando el nivel de satisfacción a una escala de calificación de 10 puntos.
Por otro lado, en el caso de los elementos de la relación comercial, vale la pena considerar una medición categórica del tipo SI/NO. Por ejemplo, preguntar ¿Su automóvil le fue entregado a tiempo? En oposición a preguntar acerca de su grado de satisfacción con el tiempo de entrega de su automóvil. La decisión de la escala tiene que ver tanto con el estilo de redacción, la fluidez y el manejo del cuestionario como con el análisis estadístico que se pretende llevar a cabo con las respuestas dadas por los clientes. Ambas consideraciones son mucho muy relevantes para llegar a tomar una decisión respecto a la escala de las preguntas. Se pueden medir las importancias de los elementos de satisfacción directamente, o se pueden derivar estadísticamente.
En el primer caso, se le pregunta a los entrevistados qué tan importante es cada uno de los elementos que inciden sobre su satisfacción. Esto puede hacer que el cuestionario se vuelva muy largo, ya que hay que pedir la importancia de cada atributo y luego, en una segunda ronda, su evaluación. También, típicamente resulta en una sobre valoración de la importancia de los atributos.
En el segundo caso, partiendo de la evaluación general de satisfacción declarada por el entrevistado, se procede a realizar un análisis estadístico en el que esa 'variable dependiente' se considera está en función de los elementos que le dan lugar. La técnica estadística funcional más utilizada es la regresión múltiple, en distintas versiones, aunque puede utilizarse también el análisis discriminante o el análisis de árbol.
La variable dependiente puede ser la satisfacción espontánea o la razonada, así como pueden incluirse preguntas sobre intención de recompra, recomendaciones a terceras personas, etc. que también están en función de la evaluación de los elementos de satisfacción del cliente.
Cualquiera de los métodos estadísticos proporciona la suficiente validez y confiabilidad como para evitar tener que pedirle a los entrevistados una declaración de la importancia de cada atributo. La única razón para pedirla así por separado sería la posibilidad de realizar un ejercicio de segmentación de mercados en forma tal que los clientes se agrupen según cuáles atributos consideran más o menos importantes. Un estudio de satisfacción del cliente debe incluir la medición de la conformidad global, en forma espontánea y razonada; una evaluación de satisfacción para cada atributo de desempeño; preguntas sobre intención de rentar y recomendaciones a terceros y una sección de preguntas abiertas acerca de recomendaciones, sin olvidar los datos de clasificación que a final de cuentas ayudarán a comprender las diferencias entre clientes satisfechos e insatisfechos.
Temas de discusión adicionales tienen que ver con la definición de la muestra (a quiénes entrevistar), el momento de la medición (cerca o lejos del momento de la verdad), la frecuencia de medición, el medio de aplicación de la entrevista, su anonimato, etc. También, con las características y profundidad del análisis de información, su presentación a la Dirección General y, muy especialmente, el uso que vaya a hacerse de ella.
La satisfacción del cliente es una respuesta de evaluación que éstos dan acerca del grado hasta el cual un producto o servicio cumple con sus expectativas, necesidades y deseos. Sensibilizarse acerca de ella sólo tiene sentido en la medida que el proveedor esté dispuesto a cambiar su manera de establecer una relación con ese cliente.
Plan Estratégico de Marketing:
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que la va a regir, pues es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
La Planificación Estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias).
Con ella se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que pueden surgir en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa". La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. Esta exige cuatro fases bien definidas: formulación de misión, objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de estrategias.
Indicadores de la estrategia de mercado:
"Todos miran por el lado equivocado del lente, como si las utilidades fuesen las que impulsan la empresa. Los reportes financieros no abordan la realidad que impulsa los resultados financieros: la motivación de los empleados, la rotación de personal, la satisfacción del cliente, la entrega puntual, la percepción de marca, las intenciones de compra". 6
El mensaje principal que debemos extraer de esta declaración es que las empresas se preocupan por las cosas después de que suceden; dedican la mayor parte del tiempo de sus reuniones de consejo y alta dirección a discutir los efectos, en vez de sus causas.
Con una perspectiva de mercado, podemos decir que las empresas no reconocen el papel del Marketing como generador de flujo de efectivo y no tienen una clara idea del valor de las marcas, de la satisfacción de sus clientes, ni de otros indicadores del comportamiento de compra que mueven sus indicadores financieros. Aún aquellas empresas que sí se preocupan por medir su desempeño de mercado, le dedican un mínimo de tiempo durante reuniones de alta dirección. En términos generales, el problema resulta de una confusión entre aquello que es relevante en términos tácticos y lo que es relevante en términos estratégicos.
Lo táctico se resuelve en el corto plazo, requiere menores recursos financieros, se resuelve en los niveles bajos de la organización, se centra en el volumen de producción y venta y su actividad principal es la operación. No es tema para las reuniones consideradas importantes.
Lo estratégico se resuelve en el largo plazo, involucra mayores recursos financieros, se resuelve en los niveles altos de la organización, se centra en la relación con los clientes, actuales y potenciales, y su actividad principal es la planeación. Son temas importantes y entre ellos destacan aquellos relacionados con los recursos financieros y consumen la atención, no sólo de directivos y consejeros, sino de los accionistas, la prensa especializada y el público en general.
La solución a diferentes problemas que se nos puede presentar en una entidad va hacer el de entender correctamente el concepto de mercadotecnia, o la orientación de la empresa hacia sus clientes como estrategia que en el largo plazo le permitirá obtener mayores utilidades. Es decir, utilidades a través
de la lealtad de sus clientes, en oposición a utilidades únicamente a través del volumen de ventas o la eficiencia de producción.
Con una visión de Marketing, en el corto plazo los indicadores importantes tienen que ver con los clientes, más que con las ventas; con el pago que hacen, más que con el flujo de efectivo; con su lealtad, más que con el valor de la acción.
No ver el negocio a través del lado equivocado del lente requiere tomar como referencia un esquema de trabajo. Por ejemplo, el Modelo Operativo de Marketing propuesto por Thomas Kinnear y James Taylor.
La Respuesta de Comportamiento es el punto central del modelo y se refiere esencialmente a las compras que se espera hagan los clientes como resultado del entorno que les rodea y de las acciones de mercadotecnia de la empresa.
Las Medidas de Desempeño resultan y dependen de la Respuesta de Comportamiento.
Los Factores Situacionales son todas aquellas variables externas a la empresa que inciden sobre las respuestas de comportamiento del mercado al que la empresa se dirige, incluidas la política, la economía, la legislación, el ambiente social, los aspectos geofísicos, el desarrollo tecnológico y desde luego la competencia.
La Mezcla de Mercadeo se refiere al conjunto de herramientas utilizadas por la empresa para alcanzar sus objetivos de mercado. Es decir, las actividades realizadas o las decisiones tomadas para lograr respuestas de comportamiento de su mercado meta.
Mirar la empresa por el lado equivocado del lente es el resultado de privilegiar los Indicadores de Desempeño: ventas, costos y utilidades de la empresa, así como las variantes y combinaciones de ellas, como participación de mercado, flujo de efectivo, rentabilidad o valor de la acción.
No significa que no sean importantes. Lo son, y mucho. Pero son una consecuencia y suceden después de la Respuesta de Comportamiento.
Y ésta tiene que ver, además de la renta, otras respuestas previas (conocimiento, comprensión, diferenciación, gusto, preferencia o intención de renta) y otras respuestas posteriores a ella (satisfacción, recomendación, o fidelidad).
El mensaje es muy sencillo de plantear, aunque extremadamente difícil de implantar en la práctica: resolver primero lo concerniente a una respuesta favorable por parte del público, causa de que se muevan los indicadores de desempeño después.
En esta investigación sobre la implantación de nuevas estrategias comerciales para una entidad prestigiosa en lo que a rentas de autos se refiere tanto nacional como internacionalmente, retomamos algunas referencias de otras rentadoras de autos del país, dando algunos datos que en común utilizan pero que no las distingue a una de la otra pues la calidad está dada por sus funcionarios y organismo al que pertenecen, debido principalmente a la buena relación que con el cliente mantienen.
Historia de algunas de las Agencias Rentadoras de autos en nuestro país:
Sin dudas la manera mas agradable de conocer el país es recorriéndolo con la independencia y autonomía que le da un auto a la disposición del cliente. Como es natural, un auto se puede rentar en muchos puntos en Cuba (hoteles, agencias en ciudades y destinos turísticos, aeropuertos, etc) pero no siempre el modelo o el tipo de carro que el arrendatario quisiera están disponibles en ese momento. Por esa razón lo más aconsejable es hacer previamente su reservación. Sobre la renta de autos en Cuba, gozará además de una asistencia especial y completa de nuestra parte. Si tiene cualquier tipo de problema, el cliente puede llamar a cualquiera de las oficinas las 24 horas del día y 7 días de la semana.
Sobre la renta de autos en Cuba, las entidades contratantes poseen tarifas muy competitivas y los mejores servicios de reserva según provincia. Es suficiente que el usuario haga su reservación, reciba el voucher y se presente directamente en cualquier agencia de viajes en el país. Los precios son de paquete, mucho más económicos que los precios públicos.
Los documentos a presentar en el momento de rentar el auto son el pasaporte y la licencia de conducción. Es posible rentar el auto en un lugar y devolverlo en otro (drop off).
Cuba cuenta con diferentes agencias rentadoras de autos, aunque en general sus políticas comerciales sean semejantes, los precios, las condiciones de renta y modelos de autos. Entre las entidades que mas se destacan están: CUBACAR, MICAR, VÍA, REX y HAVANAUTOS.
CUBACAR: Se dedica a la renta de confortables autos mediante solicitudes que realizan, fundamentalmente, los turoperadores internacionales desde el exterior, a través de un Sistema Global de Reservas (S.G.R.) automatizado, es la primera entidad turística del país en utilizar esa modalidad de reservación tan novedosa y difundida en el mundo, facilitada por el acceso a Internet. También responde a los pedidos realizados directamente a su Central de Reservas o en mostrador, en sus diversos puntos de venta.
Entre los mercados que con más frecuencia solicitan sus servicios está Francia, Suiza, España, Portugal, Holanda, Italia y Alemania, así como Canadá y México, quienes utilizan el Sistema Global de Reservas instalado en las oficinas de más de 150 turoperadores en el exterior o el acceso directo a la página Web en Internet.
El parque de vehículos comprende 591 autos de reconocidas marcas como Hyundai, Mitsubishi, Toyota, Peugeot y BMW, entre otros, los cuales pueden ser contratados mediante tarifas muy accesibles y otros beneficios, en los buroes de renta de la sucursal y a través de su dirección electrónica en Internet. CUBACAR impone un grupo de condiciones para la renta. Estas deben ser observadas por el cliente al contratar uno o varios de sus autos.
En las agencias de Ciudad de la Habana no se hace ningún tipo de renta por menos de 3 días. La opción de kilometraje limitado comienza a partir de los 3 días, en el resto de las provincias cubanas la renta con kilometraje limitado no tiene restricción de días.
La renta con kilometraje libre solo está disponible a partir de los 6 días. No se rentará con kilometraje libre por menos de 6 días con la excepción de la categoría F.
El seguro es obligatorio. Usted debe seleccionar una de las opciones de seguro que ofrece CUBACAR. Las opciones de seguro que ofrecen ciertas tarjetas de crédito no son válidas para el pago del seguro en Cuba y no serán aceptadas momentáneamente.
El contrato cubre solamente un conductor. Cada conductor adicional debe ser incluido en el contrato al abrirse a un costo de $10.00. En caso de que el auto sea dejado en una provincia diferente a la que se rentó, deberá pagar el precio del retorno del auto a su lugar de origen. CUBACAR confirma solo categorías de vehículos y no modelos.
En todo momento CUBACAR tratará de garantizar el modelo que se solicite pero la confirmación solamente asegura la categoría. CUBACAR se reserva el derecho de cambiar los precios de sus categorías de autos sin previo aviso. Las reservas que hayan pagado la cuota inicial no serán afectadas por las subidas de precios. El usuario puede realizar el pago en efectivo o con tarjetas de crédito. En el caso de estas últimas, el fondo no debe estar depositado en bancos norteamericanos (EE.UU.) Se aceptan tarjetas del tipo Visa, MasterCard, EuroCard, JCB. Esta restricción no es para el pago de la cuota inicial de la reservación. El pago de la entrada de la reservación se puede realizar con cualquier tarjeta de crédito Visa, MasterCard o American Express.
La cuota inicial de la reservación no es de obligatorio pago. Al realizar la renta el cliente debe depositar una garantía. Este importe le será devuelto al final de la renta, el precio de la garantía es de $200.00 para todas las categorías a excepción de la E y la F ($300.00 y $500.00 respectivamente). CUBACAR le ofrece dos opciones de seguros, de las cuales debe elegir se una. Las opciones de seguros que ofrecen ciertos bancos y tarjetas de crédito no son válidas en Cuba y no serán aceptadas. No se realizará la renta de ningún auto sin el correspondiente pago de una de las opciones de seguro.
Las opciones de seguro que ofrece CUBACAR son las siguientes:
SEGURO A: Cubre cualquier daño superior a un deducible de $250.00 CUC. El precio de este seguro es de $10.00 CUC diarios para todas las categorías con excepción de la categoría F, la cual tiene un precio de $15.00. En cada categoría de auto se especifican los datos del seguro.
SEGURO B: Cubre cualquier daño, robo, o accidente que sufra el vehículo. Cubre daños al asegurado y a terceros. Único de su tipo en Cuba al cubrir contra todo riesgo, por solo una pequeña diferencia con respecto al seguro A. CUBACAR recomienda esta opción. Para conocer los precios del Seguro tipo B consulte cada una de las categorías de autos.
MICAR: Como parte integrante del mercado turístico cubano, pronostica su crecimiento en virtud del desarrollo sostenido del sector para el próximo año. En los próximos años MICAR se propone elaborar una estrategia de crecimiento sobre la base de un incremento del número de autos disponibles del parque y de una mayor rotación en la renta.
Actualmente existen en el mercado 10 entidades Rentadoras de autos sin chofer, MICAR diferenciándose de las restantes se extendió nacionalmente y con rapidez a todo lo largo del país, incluyendo los Cayos del norte de Ciego de Ávila y los Polos Turísticos de Santa Lucía, Guardalavaca, el Municipio Especial Isla de la Juventud y Pinar del Río. MICAR, asociado con los servicentros Oro Negro y con más de 60 puntos de renta diseminados por toda Cuba, los que brindan asistencia técnica especializada e inmediata.
MsC. Hermys Lorenzo Linares
hermys[arroba]economia.unica.cu
Profesor de Auditoria
Universidad de Ciego de Ávila.
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